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试论并购企业战略整合管理 　　摘 要：并购战略为企业并购指明了正确的方向，是企业并购成功的灵魂。本文对企业战略整合的内涵进行了界定，阐明了并购企业战略整合的意义，并对并购企业战略整合管理进行了研究与探讨，提出了一些战略整合管理措施。 　　关键词：并购企业战略整合管理 　　 　　并购对企业发展具有重要的战略意义，但并非所有的并购都能得到令人满意的结果。麦肯锡公司和贝恩公司的调研都表明，只有23％左右的企业有幸获得成功，56％左右的企业“赔了夫人又折兵”。总而言之，并购高发生率与低成功率构成了全球企业并购活动中不和协的音符。针对这种现象，许多学者把并购失败归罪于文化方面的影响，并做了大量的研讨。可是问题并没有得到根本性的解决，这也许是对战略整合研究、重视不够，忽视了战略整合管理所致。为此，本文就并购企业进行战略整合管理问题进行研究与探讨。 　　为了实现企业战略上的协同，除了要有优秀的企业文化作保证，健康运行的企业结构作支撑外，还必须拥有科学合理的战略整合体系，拥有高效化的整合管理。在这里，这个战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合。为直观起见，可以构成金字塔模型(见图)。在这个模型中，并购企业使命与目标整合位于金字塔塔顶，规定企业战略整合的方向，是企业战略整合的前提和基础，对企业战略整合起统领与决定、指导与建议作用，并产生向上发展的张力，为企业发展提供内在驱动力；而企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合，位于金字塔塔顶之下，它们形成有序组合，互相适应、推动、促进的战略整合体系，共同支持、支撑企业使命与目标的整合，并产生向上之推动力。因此，这四者之间形成一个互相适应、互相促进的企业战略整合体系。 　　 　　1．企业使命和目标整合 　　 　　企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么?”。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果，它主要解决“我们要成为什么?”的问题。一般而言，公司使命与目标是不完全相同的，即使是生产经营相同产品、提供相同服务的企业。如惠普和康柏公司，其主营业务都是计算机和服务，都是个人计算机的领导者，但康柏的使命是成为世界上最优秀的计算机公司；而惠普的使命是为人类的幸福和发展作出技术贡献。因此，不同使命和目标的企业并购，必然会产生巨大的摩擦和剧烈的冲撞，面临企业使命和目标的重构问题(特别是跨国、跨文化并购整合)，否则，会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点而误入歧途。 　　 　　为此，首先应设立使命与目标整合组织。该组织一般由购并双方的高层管理人员、企划部人员以及外聘的战略管理专家(或咨询机构)等所构成，负责使命与目标整合管理工作。 　　其次，分析与研究企业及其环境。运用PEST分析模型、六种力量模型、竞争对手分析模型、关键因素分析法、SWOT分析法、战略要素评价矩阵等多种方法对企业及其环境进行综合分析研究，同时对购并双方原有的使命与目标进行重新审查，明确新企业存在的理由、性质、发展方向、核心理念、任务、经营范围、市场目标及企业目标等，明确“我们的业务是什么?”、“我们要成为什么?”。 　　再次，拟定使命与目标草案。在上述分析基础上，拟定完整的备选使命与目标草案。其中企业使命应考虑企业生存目的和定位、经营哲学、企业形象、沟通，应阐明企业宗旨、经营目的、用户、产品或服务、市场、观念、对生存、增长和盈利、公众形象的关切、对顾客的关心、采用的基本技术等，回答：企业为什么存在，谁是我们的客户?我们应该经营什么等问题，应充分体现和贯彻企业的优秀理念，做到切实可行，高度概括又具体明确。而企业目标应根据购并后新企业的发展方向和经营重点，坚持现实性、关键性、协调性、权变性等原则，灵活运用相关分析法、决策矩阵法、博弈论法、模拟模型法等方法，围绕利润、产品、市场、竞争、发展、人力资源、社会责任等目标，并按照一定的步骤与程序来构建符合实际情况的行之有效的企业目标体系，使企业实现外部环境、内部条件和战略任务三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。 　　最后，制定企业使命与目标。对备选的草案进行评估，并充分吸收全体员工意见，经补充、修改完善后，正式制定企业使命与目标。一个好的使命应该：①明确企业生存的目的；②既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制；③使本企业区别于其他同类企业；④作为评价企业现在和未来活动的框架；⑤清楚明白，易于为整个企业所理解。如柯达的使命即只要是图片都是我们的业务。当然，企业使命并不是一成不变的，也应该根据环境条件变化及时调整。企业目标建立应满足以下基本要求：①比较全面，详细，又突出重点；②明确具体，尽可能定量化；③先进合理，积极可靠，适当留有余地；④各类别、各部门、岗位