从心激励我的下属 宋联可.doc

从心激励我的下属 科学有效的激励,能调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质。一个团队如果只有物质鼓励而没有精神激励，一定不能发展壮大，因为它不能让人们得到更高层次的满足；反之，如果只有精神激励而没有物质激励，这个团队能否存活都是问题，因为它没有解决人们最基本的生理需求。 只有物质鼓励和精神激励综合运用于团队，团队才能基业常青，不断发展壮大。当然，如何运用物质激励和精神激励，还需要区别对待。 马云在创业之初，并不能给员工提供高工资待遇，但他的团队仍然具有高涨的热情和冲劲，时刻保持着强盛的战斗力。 有人分析这与马云特有的个人魅力及他的精神激励有关，事实上，如果马云没有为大家描绘出一副将来可以“赚大钱”的美好前景，即使他再有领袖魅力，恐怕也难以让他的“18罗汉”团队长久运作下去。 事实上，马云肯定懂得物质激励的必要性和重要性，要不然，他不会在阿里巴巴上市之后，立即进行了“散财”活动，让跟随他多年创业的伙伴们都得到了巨额的金钱回报。 或许有人会问：我带领的团队并没有独立财务权，如何对成员进行物质激励？ 答案是，在你力所能及的范围内，对员工进行鼓励。在一个制度规范的公司里面，团队完成任务指标后，总能得到公司的物质奖励。只要你把这些奖励进行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激发大家的工作动力。 单纯的物质激励对由基层员工组成的团队比较有效，而对那些收入较高，已经不再为生活担忧的中高层人员来说，还需要配以精神激励。就如美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” 1．多用正激励，少用负激励 奖与罚都是激励的方式。奖称为“正激励”，即对好的行为给与积极正面的回馈，以刺激人们继续好的行为；罚称为“负激励”，即对不好的行为给予负面的回馈，以抑制不良行为的再次发生。 管理中，我提倡尽可能多地使用正激励，尽可能减少负激励。惩罚是管理的无奈，万不得已才使用。同时要明确，惩罚的目的不是整人，而是希望收获好的结果。一代教育家陶行知先生的做法能给我们很大启示。 有一天，陶行知在校园里看到一个叫王友的同学用泥块砸班上的同学。为了教育这个学生，放学后，陶行知把这个调皮小同学叫到校长办公室。 放学后，陶行知一回到校长室，只见王友小同学已经等在门口准备挨训了。一见面，陶行知没有急着批评小同学而掏出一块糖送给他，说：“这是奖给你的，因为你按时到来，而我却迟到了。” 小王友心有疑虑地接过糖果。一全，陶行知又掏出第二块糖果放到他的手里，说：“这块糖也是奖给你的，因为当我让你停止打人时，你立即住手了，这说明你很尊重我，我应该奖励你。” 小王友眼睛瞪得大大，有点不敢相信自己的耳朵。陶行知又掏出第三块糖塞到他手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那个同淡是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你正直善良，勇于跟坏现象做斗争，我应该奖励你。” 小王友感动极了，他流着眼泪后悔地说：“陶……陶校长，你打我两下吧。我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀……” 陶行知满意地笑了，随即又掏出第四块糖递过去，说：“为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖。可惜我只有这一块了，我的糖用完了，我们的谈话也该完了吧。”小王友开心地笑了。 这就是正激励的结果。 当年，海尔在推广“6S”管理时，在工厂设了一个“6S”脚印，要是谁没有做好，就得在上面罚站，这一做法在国内管用，起到很好的效果。可是一到国外，由于文化差异，老外就不买账了。 海尔立刻改变了方式，改为谁在“6S”管理上做得好，谁就站上去接受全厂员工的祝贺，也就是由“负激励”改为“正激励”。这一招起到意料之外的更好效果，极大地给与优秀员工被重视、被肯定的成就感和荣誉感。员工争先恐后争取优秀，争取站上“6S”脚印蔚然成风。相反，在员工心目中，谁要是没有站过“6S”脚印，在同事面前有点抬不起头来。 2．要什么就激励什么，强调什么就激励什么 秦国的强大，离不开一位著名的功臣：商鞅。商鞅为了秦国的强盛，在秦国大刀阔斧地实施变法，但是没有人相信他，于是他在南城门外竖起了一个木桩，承诺如果有人将木桩移到北城门，就奖赏50两黄金。 一开始，大家觉得这简直是开玩笑，奖励50两黄金，已经够买上几千亩地了，移动一下木桩就可以成为大地主，谁敢相信？ 一段时间后，终于有个人想试一试。于是就上前把木头从南城门搬到了北城门。果然，商鞅立即兑现了奖励，这个消息不胫而走，传遍了全国各地。“城门立木，千金一诺”也就成了千古佳话。 由此可见，激励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换规则的角度来考虑公平性，要保证员工投入和产出的公平感。而激励不需要从市场交换角度讲究公平感。它主要考虑两个因素，一个是