郑州华南城商场精装项目装饰施工教训与经验.docVIP

郑州华南城商场精装项目装饰施工教训与经验 　　本文根据时任项目经理李果的亲身经历，总结了郑州华南城装饰施工的经验和教训，体现了本人对装饰施工管理的思路和想法，也展现了一家转制企业由于存在管理人员断档、资源欠缺而面临的管理阵痛。供大家参考。 　　历经六个月的装饰工程临近尾声，这六个月的经历留给我本人诸多的经验和教训，现总结如下，望能给自己、项目甚至公司的发展有所帮助。 　　项目管理的合理定位 　　做一个大项目，某种意义上就是做一个企业，这个企业的主营业务就是工程管理，保证工程的顺利推进和利润的取得。这个企业的核心就是人，企业的核心竞争力就是项目负责人的正确统筹、项目团队的亲密协作与有效执行。 　　本人从事郑州华南城装饰项目管理的过程中，一个明显的失误就是以小项目的管理思维来从事大项目的管理。这是无意识的，是一种沿袭传统的做项目的思维，外人看来就是把材料买到位，把技术人员和劳务人员撒到位，经过所有人员勤奋的努力，把问题一个一个解决，项目就结束了。这样做的直接结果就是我们用的功比别人多，达到的效果虽然感觉上比竞争对手好一点，但还是远小于我们自己的真实付出。这样做的根本原因，我认为还是没有站到一个企业管理的高度看待项目管理。我们象一个勤劳的包工头一样在做事，但又比不上包工头对于成本的有效控制，比不上包工头对于工人的有效管控，结果就是我们做的不是管理，后果就是效益没有从管理中体现出来，我们只是在做事，人力消耗和物力消耗都高于正常水平。 　　但项目管理并不是给所有人安上一个头衔，象企业那样什么工程部、成本部、经营部之类的，这个只是壳，真正的内涵涉及项目的管理制度、项目的人员设置、项目的文化、项目的激励等等。这里先不陈述。 　　如果没有站在一个管理企业高度去制订项目管理规则，实施就未必会重视，管理结果就会打折扣，最终影响的是项目的效益。 　　核心管理团队的建设 　　既然项目即是企业，企业的核心是人，项目的核心仍旧是人，而且越大的项目，越需要团队来实施管控。我们既要寄希望于项目负责人，但更应该寄希望于项目团队。 　　在项目管理时，在有限的空间和时间内，没有团队，就意味着项目失控的可能：质量失控、安全失控、进度失控、成本失控。 　　郑州项目实施中，本人开始未重视核心团队的理念，原因一是起初对于项目的定位没有上升到企业管理的高度；二是本身缺乏管理团队的经验和理论，管理素质确实未达到自如用人的境地，三是工作人员本身达到成为核心的可能也需要一个过程，项目经理需要了解他们，他们也需要展示自己的优点和暴露自己的缺点，扬长避短需要条件。 　　目前我的认识是项目管理的核心，分四个体系，包含四个团队，团队成员有重叠： 　　（1）企业管理的高度体系：一个项目负责人（项目经理）、一个商务经理、一个生产经理、一个技术负责人。 　　（2）工地现场的直接管理体系：一个生产经理、一个技术负责人、若干个专项施工员、1-2个安全员、一个资料员 　　（3）劳务管理体系：此处暂不展开讨论。 　　（4）材料的管控体系：采购团队与库管系统。 　　以上四大团队，在郑州工地的实践来看，出现的状况依次如下： 　　（1）企业管理的高度体系：项目负责人（本人）虽然从头到尾跟踪项目实施，但由于自身的认识问题，对于核心人员的支持力度不够，对于如何发挥核心人员的作用管理手段欠缺，对于核心人员的激励措施欠缺。 　　（2）工地现场的直接管理体系：有上层协调者，没有基层执行者，有将无兵。同老企业的管理传统一样，将基层管理职责（尤其是质量和物料 使用）转移到施工班组了，寄希望于他们的正确与勤劳。其实最后结果就是公司层面的管理失控。精细化管理的落到实处就是在于施工员和安全员的管理到位，而不是上层管理者一遍又一遍的口号。未来的施工中，项目管理更注意对施工员和安全员的使用，施工员与安全员的素质高低某种程度上决定了项目的成败。 　　（3）劳务管理体系：现在的三级安全教育、工人进场出场管理、工资表发放工资都只是劳务管理的最皮毛最肤浅的层次，对于效益的产生进行的劳务管理现在还没有。其实：得劳务者得天下！以华南城工地为例，只要四大工种（电工比起来是小工种，投入人员最高峰期不到40人）：焊工、木工、泥工、油漆工，各工种100-150人，总共400-600人，一个80000平米的装修、4000万的项目实施就不是大问题。而这些人哪里去找，就是要靠平时的资源累积，有意识的去接触，去了解，甚至直接招聘。一个很明显的感觉就是一个工人可以带来一群工人，如果有合适的管理者，这些工人就是巨大的财富。这个合适的管理者在前期来源可以是包工头或施工员，中期来源是项目经理，但发展到最后，合适的管理者就是专门的劳务公司。由一群专职人员来管更大的一群随时可能来随时可能走的人。对这群人的管理手段和管理难度远大于