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财务集中管理模式下子公司总会计师重新定位 　　摘要：本文从财务集中管理模式出发，结合当前委派的总会计师现状，对子（分）公司总会计师在角色、权责、能力方面的重新定位进行了探讨。 　　关键词：财务集中管理模式 子（分）公司 总会计师 定位 　　改革开放近40年，我国许多企业纷纷脱颖而出。企业规模迅速扩大，分支机构日益增多，业务遍布全球，管理难度加剧，企业经营风险、财务风险时有发生。为了加强管控能力，实现企业战略目标，许多大型集团公司纷纷推行财务集中管理模式，在其所属的子（分）公司实行总会计师委派制度。尤其国资委明确提出中央企业要“推进集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”的总体要求，财务集中管理模式在我国各大集团公司得到快速推广。这一新的变化影响着子（分）公司总会计师的重新定位。 　　一、财务集中管理模式的特点 　　财务集中管理是基于互联网的网络环境，集团总部机构为了统一管理的需要，采取核算集中、资金集中、购销存业务集中、信息集中、财务人员统一委派等措施，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展的一种新的管理理念和模式。 　　财务集中管理模式本质上由集团总部向所属的子（分）公司强制推行的一种集权式管理模式，实施的根本目的就是为了加强集团总部机构的整体管控能力，形成规模优势，节约内部管理成本，规避分权带来的企业经营风险和财务风险。基础是信息集中，是将集团总部所属各单位的业务、财务、资金情况全部纳入到集团总部的核算和管理?w系之中，实现业务、财务的信息集中监控，达到内部资源统筹使用；核心是集团总部机构委派的总会计师，承担着推行并实施财务集中管理模式；实施的对象是集团总部下属单位及相关合资公司。 　　二、财务集中管理模式对子（分）公司总会计师的影响 　　在财务集中管理模式下，子（分）公司总会计师通常由集团总部统一委派，代表股东方履行出资人的财务监督职责，协助推进企业战略目标实现。同时，所委派的总会计师通常情况下也是子（分）公司的领导班子成员，参与重大经济问题的分析和决策，负责组织领导企业财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、风险控制和会计监督等工作。总会计师的双重身份对其角色、权责、能力定位带来重大影响和变化。在接受双重领导、承担双重职责的情况下，如何发挥不同角色完成双重职责，给委派的总会计师带来了巨大挑战，同时也赋予了总会计师岗位更高的要求。 　　三、子（分）公司总会计师现状及存在的问题 　　自1990年12月31日国务院颁布《总会计师条例》以来，总会计师作为主管财务会计工作的最高负责人，积极参与企业的各项经营决策活动，在会计信息披露、企业资产保值增值、资本运作等方面发挥着巨大作用，成为现代企业管理体制中不可或缺的一员。现阶段，由于各级企业负责人思想认识不统一、相关配套制度滞后和委派的总会计师个别人员能力有限等原因，导致集团公司以及下属子（分）公司对委派的总会计师定位模糊、权责不清、能力界定不科学等，严重影响了总会计师职责的履行。 　　（一）思想认识不统一，对总会计师角色定位模糊 　　在财务集中管理模式下，集团公司与委派的总会计师形成了实质上的委托代理关系，其主要职责就是代表集团公司实施财务支持和财务监督。理论上总会计师应该地位显著，重要性排名靠前，但现实中却常常不是企业党委或董事会成员，不能参与重大决策的讨论协商，却承担着较其他党委委员、董事会成员或领导班子成员更大的责任，造成总会计师在企业中实质性的权利和待遇受到削弱和不公平对待。有的单位思维还停留在计划经济时代，认为总会计师是一个摆设，所做的工作无非是报销、记账、填报表而已；有的单位重经营轻管理、重业务轻财务，在经营过程中不重视财务意见，不出事是业务人员的业绩，出了事是财务人员的责任，导致总会计师地位尴尬，往往成为“擦屁股”的负责人。 　　由于思想认识的落后、模糊，企业上下对总会计师角色定位不统一，形成了责权利不对等的局面，不仅影响了总会计师工作的积极性，也降低了总会计师的实际工作效能。 　　（二）管理制度滞后，对总会计师权责定位不清 　　《中华人民共和国会计法》、《总会计师条例》等陆续出台，明确界定了总会计师管理职责；财政部下发的财会[2010]19号《关于印发会计行业中长期人才发展规划（2010-2020年）的通知》，更是要求进一步强化总会计师职能，提升总会计师地位，充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用，在一定程度上保障了总会计师的职权。但在实际操作层面，企业相关制度跟进滞后，对委派的总会计师权责利并未细化或明确。集团公司认为，委派的总会计师首先是代表集团公司履行出资人的监督职权，是集团派驻的财务总监，应当从子（分）公司企业内部对企业经营活动进行监督，防范企业经营出现重大偏差以及出现营私舞弊、侵吞