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零售业薪资系统构成与分析 　　低利润甚至微利是零售业投资普遍存在的现象，因此在零售业经营运作过程中，成本控制是重之又重的关键。怎样设计完美高效的薪资系统，是零售业HR管理者面临的一个重要课题。 　　 　　 　　在现代市场经济环境下，对于竞争异常激烈的零售企业，常常面临一个两难的选择：在有限的资源条件下，如何既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。薪酬设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。因此，作者将通过对零售业岗位特点和价值创造进行分析，来详细阐释零售业的薪资改革问题。 　　 　　遵照薪酬分配原则设计薪酬体系 　　 　　薪酬分配应秉承四项原则：公平性原则，实现薪酬的外部平衡、内部平衡、自我平衡，实施按劳分配、薪随岗变、动态管理，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣；二是激励性原则，不同岗位实施管理层级工资、绩效工资、技术等级工资等不同的分配方式，加大“活”工资的比重，按岗位为公司创造的效益与业绩大小浮动员工收入；三是遵循效益支撑的原则，薪酬总量增长低于实际产生的经济效益的增长，按税后利润的百分比计取不同经营部门的奖金额度，根据绩效考核情况分配奖金，即所有人力成本之和按利润比例发放，亏损部门单独确定工资，对业绩有提升但仍旧亏损的部门要按业绩增幅给予一定奖励；四是物质激励与精神激励相结合的原则。如：给予参与决策的机会；给予更多责任，更多授权，如指导员工，助理、协助等；工作多样化，允许轮岗；成长机会：进入后备人才梯队，给予更多培训，提拔机会；办公设施：办公条件、环境；保险：商业保险、住房公积金；头衔：如值班经理、技术能手、技改创意星等；忠诚奖：员工足3年工龄工资晋级外，发放一次价值1000元的“大礼包”；员工足5年工龄工资晋级外，可出外旅游；企业工作20年以上人员退休予以反聘5年或一次性补偿金等。假定人才环境稍差或企业为战略扩张，人才竞争激烈或补充不足，还应采取行业领先原则，以吸纳高素质的人才，保证后备人才充足。 　　总之，薪酬分配的原则主要是将企业效益与个人利益紧密挂钩，兼顾内外公平、个体间均衡，多途径、多样化的采取激励机制，力图体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，体现“为企业创造多大价值则拿取多少报酬”的特点。 　　 　　零售业薪资构成与工资计算方法 　　 　　一、公司薪资构成 　　工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金 　　中层以上管理人员享有年薪制。 　　各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。 　　不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。 　　二、高管经理（利润部门负责人）工资核定 　　让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。 　　为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。 　　计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。 　　备注： 　　1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。 　　2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。 　　3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。 　　4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。 　　5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。 　　6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所