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项目治理研究迭代过程模型 　　[摘要]随着组织间分工协作态势的加强，多个组织共同参与一个项目的情况越来越普遍，项目管理和多项目管理等方面的研究难以为提高这类项目的成功率提供有效的理论和方法支撑，而由于项目与公司的本质区别，目前移植于公司治理理论的项目治理研究也难以取得有效的成果。通过对项目治理的内涵和本质进行挖掘，本文分析了项目治理研究的基础步骤和内容，提出了随着项目利益相关方进入和退出项目而进行的需求明确、治理角色划分、角色风险处置和角色关系建立的迭代过程模型，即开展项目治理研究的P－R4模型。 　　[关键词]项目；管理；治理；利益相关方；过程 　　[中图分类号]F270.7　[文献标识码]A　[文章编号]1003－8353(2008)03－0067－08 　　 　　当今社会，组织之间分工协作的态势越来越明显，越来越多的项目需要多个组织共同参与才能完成，而各个参与的组织又会同时参与多个项目。以侧重于运用已有项目资源来完成单一项目目标的项目管理研究，和站在一个组织的立场上开展的多项目管理研究均不能为提高这种多组织合作项目成功率提供有力的理论和方法支持，项目治理(Project Governance)研究就是针对这种情况而开展的。项目治理的研究刚刚开始，它存在的必要性，与项目管理及多项目管理等相关研究的区别何在，其本质特点是什么，以及能否运用统一的分析模型来研究不同项目的治理方式等，都是亟待研究和回答的问题。 　　 　　一、项目治理研究产生的背景和价值 　　 　　随着组织环境变化的加剧，如何以工业化的高效率去满足个性化的独特需求成为各类组织生存和发展中必须回答的问题，项目化的趋势越来越明显。为达到效率与独特性(创新)并存，每个组织都需要与其他组织结成价值网络，在这个网络中，每个组织可以更容易专注于自己最擅长的某个方面，完全由一个组织独立承担一个项目的情况将会越来越少，而由多个组织之间彼此协作完成项目任务的情况则会越来越普遍。 br　　 　　对于多个组织共同参与的项目而言，失败的例子比比皆是，造成失败的原因大多在于其管理依然沿用单项目管理和企业项目管理方式。对于多组织共同完成一个项目(以A项目为例)的情况来说，各个组织就像是一个个职能部门，项目被切成一块块交给这些组织完成(见图1)，这种方式类似于人们熟知的职能制项目管理方式。但是，各个组织一般都有多个项目需要完成，它们追求自身效益最大化的决策结果必然会造成其对A项目的优先次序是不一样的，这种排序不同的结果会增加A项目延期或失败的可能性(见图2)。更为糟糕的是，在一个组织内部的职能部门之间还可以彼此协调，必要时可以通过上级领导来强制集中资源以完成某项目，但多个组织之间却难有这种协调机制，也难有这样的强权人物。这种常见问题的解决已超出了项目管理的研究范畴，而站在一个组织立场上的多项目管理恰恰是造成这种问题的原因，当然也不能解决这种问题。 　　 　　为对项目治理有更清晰的认识，需要对与其有密切关系的管理领域如项目管理、多项目管理、供应链管理以及虚拟企业管理等进行一个比较。它们之间的区别如表1所示。 　　 　　项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的主要责任者是项目经理，他通过使用(组织提供的)项目资源以实现项目目标。项目经理只对项目目标负责，不对项目存在的价值负责，也没有对资源投入的决策权。 　　多项目管理在企业时又被称为企业项目管理(EPM)，可分为项目群管理和项目组合管理两大类别。多项目管理一般是站在企业层面对所有的项目进行筛选、评估、计划、执行、控制的项目管理方式，是在多个项目并存的前提下，协调和分配现有企业资源获取最佳实施组合效益的管理过程。多项目管理大多的依据是基于企业的整体目标，在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体目标利益最大化，其主要责任者是企业的管理部门。 　　产生于20世纪80年代的供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理。尽管项目在某种程度上也可以按照一次次供需关系简化为供应链，但供应链的存在并没有改变链上各节点企业在市场上的独立属性，各相关企业关注的是点与点之间供需关系而不是整个链条的目标，各工序环节中的需方将发挥主要的管理作用。 　　虚拟企业是企业之间为了长期的利益关系而建立的联盟，这种联盟往往是动态的(也有人直接将虚拟企业改称为“动态联盟”)。虚拟企业的存在是为了企业的整体利益，但是，虚拟企业是以一个个共同的项目为基础的，换句话说，虚拟企业是以多个项目的治理关系为基础的集合体。遗憾的是，目前很多关于虚拟企业的研究并没有