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项目管理扁平化思考 　　[摘要]建筑施工企业的项目管理是公司一切管理的基础，是公司各项管理工作的重中之重。本文主要论述了项目扁平化管理的思路，以供借鉴。 　　[关键词]项目管理；扁平化 　　文章编号：2095-4085（2015）04-0143-02 　　目前公司的工程项目实行集中统筹分级管理的模式。分公司的运行成本高，为减少工程项目利润在分公司的支出，使公司能在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，对项目管理的部分环节进行扁平化，以获取生存发展的空间和利益最大化。 　　1 扁平化的概念 　　扁平化是现代企业管理发展的一种趋势，是企业解决层级结构的组织形式面临的难题时，实施的一种管理模式。当企业规模扩大，原有的办法是增加管理层，现在是增加管理幅度。由于管理幅度增加，金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状。扁平化就是增加管理的幅度，减少管理的层级。 　　2 扁平化的重要性 　　公司的所有利润皆从项目管理中来。由于公司对工程项目实施集中统筹、分级管理，分公司的管理费用必然会挤占项目管理的利润。目前各分公司管理成本偏高，项目管理的利润过低。公司任务一年比一年繁重，项目的扁平化管理尤为紧迫。从适应外部发展环境来看，施工企业的扁平化化管理已成为一种趋势。 　　3 扁平化的可能性及优点 　　从公司的项目管理来看，总公司除组织重点项目和特大型项目外，还要负责项目管理的规章制度和工作流程的制定，组织参与项目的合同制定、生产运行，和对质量安全管理等的监管。分公司（项目部）主要负责具体实施，包括人员和机具设备配置、材料采购、生产组织、预结算、合同管理、现场成本归集等。这种管理方式，给项目的扁平化管理留下了较大的空间。公司利用信息网络技术增加管理幅度，进一步减少管理层级。 　　3.1 生产运行的扁平化管理 　　公司的生产运行分两级管理。公司负责统筹协调，分公司负责生产运行管理。公司的“生产信息数据传输系统”平台已在各分公司正常运转，各类生产数据、信息、指令皆可在该平台上传输。公司可抽调业务骨干组成公司级的大生产办公室，在公司范围内进行生产运行的管理，减少生产指令的中间环节，增加执行力，直接面对施工一线和甲方，利于树立和维护企业的正面形象。 　　3.2 工程造价的扁平化管理 　　公司目前承建的工程项目主要为钻前工程、试前工程、地面建设和房建工程等几大类。今年公司相继印发了《蜀渝公司工程造价管理办法（暂行）》和《钻前工程量清单模板》，为钻前工程造价扁平化管理打下了基础。其他的试前工程、地面建设和房建工程，也可以在条件成熟时制定清单模板。鉴于公司有造价管理中心，可以考虑征调公司范围内的优秀造价管理人员，统一从事公司的工程项目造价和预结算管理。通过造价扁平化管理的手段，达到开源节流、挖潜增效的目的。 　　3.3 项目管理人员的扁平化管理 　　公司目前的各类项目管理人员，如建造师、施工员、质量员、安全员、资料员等，完成具体的日常管理工作后，也可由分公司具体安排使用。公司目前已完成对全公司人员基本信息的调查，为公司调配项目管理人员打下了良好的基础。 　　3.4 机械设备的扁平化管理 　　公司对机械设备的管理，类似对项目管理人员的管理。各分公司内部机械设备的最优使用方法，在公司层面不一定能够获得最大收益，但可作为公司挖掘内部潜力的一个有利条件。 　　3.5 现场成本、合同、物资采购的扁平化管理 　　目前公司正常上线运行的财务集中报销系统、合同管理系统、物资采购管理系统，都为现场的扁平化打下了良好的基础。现场成本管理的集中报销系统要求全部单据都要扫描在网上。各分公司已正常运行，可以网上审核审查了。这对于工期较短的钻前工程具有莫大的好处。合同管理系统、物质采购系统亦然。上述扁平化的目的在于增加公司的管理幅度，减少分公司的运行管理费用，达到挖潜增效的目的。 　　4 注意事项 　　扁平化管理，作为一种管理方法必然有利有弊。适合的才是最好的，公司若对上述内容进行扁平化管理，必然对分公司的组织机构造成较大的冲击，要想办法解决随之而来的新问题。 　　4.1 新旧组织机构定位的问题 　　生产运行管理部门、工程造价管理部门、项目人员管理部门、装备管理部门等新部门的定位、组织机构、人员等问题，扁平化后分公司只能被大大地削弱。 　　4.2 目标激励的问题 　　扁平化前，完成各项产值、利润指标的工作落在了各分公司头上；扁平化后，直接管理职能被削弱，是否依然有动力、有能力完成总公司下达的生产经营指标？若各分公司不能完成，那应该由谁去完成？ 　　4.3 人员安排的问题 　　扁平化后，势必会精简一部分机构和一部分人员。 　　4.4 风险管理的问题 　　扁平化前，分公司一级审查、审核职能的存在，各项生产经营、安全管理方面所遇的问题可以得到