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项目经理职业化探索与应用 　　摘要：目前，全国范围内还没有形成一套行之有效的运行机制来规范并指导项目经理职业化的实践，该文以价值规律为理论基础，以建筑业项目经理职业化建设为背景，以陕西建工集团总公司（以下简称集团）为范例，探索了项目经理职业化的实践与应用。 　　关键词：项目经理；职业化；探索；实践；应用 　　 　　我国推行项目经理责任制已16年了，但其职业化的道路才刚刚开始。也就是说，在全国范围内目前还没有形成一套有效的运行机制来规范并指导项目经理职业化。 　　1．项目经理作为企业法定代表人在项目上一次性授权的管理者和责任主体，肩负着工程项目建设的质量、安全、工期的重大责任，是项目管理的核心和灵魂，是企业核心竞争力的关键所在。 　　目前，随着集团的快速发展，对项目经理有了更高的需求。正如集团董事长黄怀宝所言，要想“多揽活”，先要“干好活”；而要想“干好活”，首先必须要有好的项目经理去干，这就导致了项目经理的供求矛盾日益突出，正影响着集团“又好又快”地发展。其主要表现在： 　　1.1项目经理的整体素质还有待提高。近年来，集团所承建的工程项目呈现出规模庞大、结构复杂、工期短、新技术应用广泛等一些新的特点，这在客观上就要求有一批综合素质更高的项目经理队伍来完成这一施工任务。 　　1.2缺乏一套行之有效的项目经理执业培训、考核、评价机制，使得寻找好的项目经理缺少一套客观的规范标准，同时也增大了工程建设的成本。 　　1.3项目经理的职业交流市场并未形成，在一定程度上影响了工程项目的整体工作质量，进而制约了集团的发展。 　　集团在近年来实施了人才兴企的发展战略，而项目经理又是建筑施工企业实现其战略目标的核心人力资源，既然它是一种资源要素，就应当通过优化配置这一资源来达到增加效益的目的。而优化资源配置无非是以最低的成本来获得、以最佳的方式来使用资源进而降低其社会总投入，提高投入产出比率，增加效益。然而，项目经理虽然是一种资源，除了具有以“项目经理的才能”为核心的生产力属性外，但同时又具有一种以身份依附来标志项目经理的社会地位所反映人们社会关系的生产关系属性。这样一来，就使得我们在获得和使用这一资源时除了依据价值规律对“项目经理的才能”进行生产、交换与消费外，还必须按照具有中国特色的社会主义理论对项目经理的这种社会地位进行客观评估并引导其自觉实现。 　　从价值规律和具有中国特色的社会主义理论中我们可以发现，实现项目经理这一人力资源的低成本投入，即意味着生产、交换和消费“项目经理的才能”这一社会总成本最低。 　　2.努力提高项目经理的综合素质，从而提高“项目经理才能”的性价比。 　　所谓素质并非单指掌握娴熟的职业技能，取得建造师的执业资格，而更为重要的则是具备良好的职业化素养，即是否有良好的职业态度、是否有优良的职业作风、是否认同本行业的职业规则和职业文化等。这是无论从事什么职业化岗位的基本前提，更是衡量职业项目经理人与项目经理的标志性区别。 　　项目经理作为工程项目实施的责任主体，是全面代表公司运用其权力履行职责的经营管理者，从某种意义上说，是该工程项目的经理。那么，除了保障本工程项目的顺利建设外，应从经营项目着手，全面挖掘本工程的经营资源，总体提升项目经营管理综合能力，实现工程项目经营管理的可持续发展。 　　作为陕西建工集团总公司这样的大型建筑集团，更应把对项目经理这种稀有资源的日常管理作为企业发展的一个主要目标，并分解成各项指标，纳入到日常工作中去落实。以提高项目经理的综合素质，建设一支优秀的阶梯式项目经理团队为其实施人才战略的重要支撑，把这一战略思想深入到集团的每一个工程项目实际管理工作当中，变成一个个具体的有可操作性的措施，来共同推动并努力突破制约集团发展的项目经理资源短缺的“瓶颈”。 　　项目经理素质的提高归根结底在于项目经理自身努力提高自己的政治素质和社会需求，争做项目建设的中流砥柱，用更高的理想来要求自己，使提高自己综合素质的愿望成为一种本能的自觉意识，达到完善自我与社会发展的和谐境界。 　　3.建立统一、科学、完善、高效的职业项目经理培训、考核、评价、认证执业体系，减少重复和无效劳动，从总体上降低社会资源浪费。 　　3.1职业化的执业体系建设离不开培训教育，除了现有渠道的继续教育及职业培训外，应充分利用集团优势，建立内部在职培训制度。如定期举办技术交流会议、项目建设讲座，在施工现场开办短期培训班，在不同工程项目和不同公司间进行岗位轮换、干部对调、挂职锻炼等人才交流，可在集团设立以总培训师负责的专业化内部培训机构，从总体上负责管理集团的人才培训事务，也可聘请外部专家深入施工现场研究项目管理中的主要问题来直接提升项目经理的素质。 　　3.2项目经理的合理使用取决于对其考核是否科学合理。考核一