风险管理回报.docVIP

风险管理回报 　　英国市场监管机构去年将风险管理失败案例罚款提高超过7倍——且在过去的10年里，澳大利亚的监管机构不断提高其对于公司风险框架的管理标准。 　　去年，英国金融市场行为监管局就风险管理不足及缺乏适当控制征收罚款2.92亿英镑，相比2011年的3800万英镑上涨77%。 　　皇家内部审计师协会（CIIA）一份报告显示，其中最大的处罚之一是针对英国第二大银行巴克莱银行，该银行因试图操纵伦敦银行同业拆放利率（Libor）被罚款约6000万英镑。 　　“金融危机和诸如通过伦敦银行同业拆放利率和利率换取不当销售的丑闻都表明了薄弱的控制很容易导致不恰当的商业行为，极端情况下，甚至让潜在的犯罪行为被忽略。”英国皇家内部审计师协会首席执行官伊恩·彼得斯说。 　　意识贯彻 　　运营风险管理的失败被公认为2008年全球金融危机的主要原因之一，直到现在，仍可以感受到其带来的影响。 　　这种失败给组织和社区造成的财务和声誉损害表现在众多方面。 　　英国石油和天然气公司（BP）正是其中的代表之一，21世纪初一系列的灾难最终导致2010年4月墨西哥湾深水地平线海上石油钻井平台爆炸的发生。气体爆炸造成11名钻井工人丧生，49亿桶石油泄漏，造成不可估量的环境破坏。美国政府调查发现不良的风险管理是灾难发生的原因之一。 　　目前BP仍在清理烂摊子—环境和经济方面—同时致力于重建其商业和道德声誉。 　　相比10年前，如今风险更明显地获得组织的思想者和实践者的高度关注。与其说因为严格的规章制度，倒不如说是文化问题：所以，它需要来自高层和董事会的切身领导。 　　澳大利亚审慎监管局（APRA）把风险管理，连同良好的资本管理，一起作为机构审慎管理的基本。 　　“推崇风险管理的文化允许人们提出问题并公开透明地报告情况。”风险与合规顾问、曾任澳洲毕马威会计师事务所（KPMG）国家合规业务部主任的彼得·怀尼提如此表示。 　　风险管理需要与实现业务目标同步进行，而非视作避免不好的事情。怀尼提说，“当你处于风险已知的环境中，风险发生之时接到报告，且不存在隐藏信息，这样你更有可能保证业务运营的顺利。” 　　全球咨询公司麦肯锡（McKinsey Company）报告称，具有较强的风险文化的组织存在着某些共性。 　　首先，组织承认风险的存在，与股东甚至监管者进行内部讨论，当然只有自信的管理者能做到这些。第二，他们鼓励透明。“最好的文化会积极寻求信息和讨论风险，将发现潜在问题作为每个人的责任。”最后，具有强风险文化的组织保证了对风险的尊重态度。” 　　KPMG风险咨询主管合伙人迈克·里奇亦赞同，如果公司想建立强大的风险管理文化，需要在最上层确定基调。 　　“首席执行官、首席财务官和首席风险官都需要令人信服地、从战略层面、公开地表态支持有效风险管理。”里奇说，“当高层谈论它的时候，人们便知道他们是认真的。” 　　比如，如果首席执行官是风险委员会的一员，则需要参与会议。“在组织中，如果风险管理出现失败，往往也会看到高管不够重视的现象。”里奇说。确实，风险管理要求高管必须参与日常活动并切实承诺。 　　至关重要的是，风险管理执行委员会可以就风险提出一般性意见，里奇指出，可以通过风险情景分析以及权衡“黑天鹅”事件对公司战略带来的影响。 　　但对于日常运营的风险，业务部门的经理及其下属更善于识别。“他们是唯一可以预判他们特定业务环节可能发生什么的人。”他说。 　　同时，在该层面上，风险决策时，可能由于管理者的偏见产生重大问题。 　　个人偏见会影响工作中的决策。悉尼大学教授、加州大学商业创新研究所高级研究员丹·罗威洛强调，即使最具备社会经验的人有时也会因为内部偏见做出错误决策，一个常见的错误就是过分夸大项目成功的可能性和忽视它失败带来的弊端。高管们需要意识到，甚至经验丰富、能力卓越的经理也可能判断失误。一个规范的决策过程，而非个别天才成员，才是达成良好策略的关键。 　　同样，荷兰银行一直雇佣心理学家以观察行为和文化如何影响金融机构的表现。银行认为风险往往体现在公司决策过程当中。 　　这个观点得到一个中期项目（项目周期为2010?2014年）报告的支持—平衡可持续的决策并不总是显而易见的。报告列举“不充分的风险意识、集体乐观心态、管理层主宰和员工顺从、对共识、妥协与和谐的强烈追求”等证据，指出一些决策并不符合公司的战略目标。 　　搭建框架 　　罗威洛指出，许多中层管理者存在一些根深蒂固的偏见，导致公司失去很多机会。 　　奖励机制往往导致项目经理“规避风险、不愿容忍不确定性，甚至放弃一些潜在收益远远大于潜在损失的项目”。 　　风险厌恶情绪阻碍创新，影响利润，造成许多公司规避风险的主要因素即是担心损失。 　　“适当的风险规避水平取决于投