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是做“真我”还是做“变色龙”“本真性”悖论 每个人都有自己的行事风格。有的领导者崇尚“保持本真、靠实力说话”，但若把内心的想法和感受全部公开，反而损害自己的威信。当面临环境变化时，如果仍然墨守成规、一成不变，领导者将举步维艰。变则通，通则久。 领导者须不断突破自身边界，尝试不同领导风格和行为方式，既保持真实自我，也能适应组织需要。核心观点问题当面临新挑战、承担更重要职责时，如果执着于原有的自我认知，领导者将举步维艰。 实际上，身份的形成是主体在经验中学习和自我改变的过程。解决方案通过尝试不同领导风格和行为方式，我们会更快成长，而这仅凭反思是不可能的。领导者应不断探索和塑造个人身份，既保持真实自我，也能适应组织需要。关键点在培养“适应性本真”的过程中，我们有时需要刻意做一些事情。这可能让我们感到分裂；但只有脱离舒适区，我们才能真正学到如何高效领导。“本真性”（authenticity）已成为领导力的黄金准则。但对本真性的简单化理解，可能有损领导者的个人发展和在团队中地位。 辛西娅刚刚升任一家医疗企业的总经理，直接管理的下属是原先的10倍，负责的业务范围也扩展很多。对这次重要的职业跃升，她感到底气不足。辛西娅信奉透明、协作的管理方式，因此对新下属袒露心声：“我想做好这份工作，”她说，“但我有点害怕，需要你们的帮助。”然而事与愿违，由于下属期待强有力的领导者，这份坦诚让她失去威信。 乔治来自马来西亚，是一家汽车配件生产商的高管。这家企业上下级关系明确，做决策时尊重共识。但该企业被一家矩阵式结构（对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，可实现纵向与横向联系——编注）的荷兰跨国企业收购后，乔治发现新的组织文化重视个人观点、鼓励充分辩论。乔治所受的传统教育提倡谦卑低调，这使他对新环境非常不适应。在360测评中，上司要求他更主动地表达观点、展示成绩。乔治感到面临两难处境：要么被淘汰，要么失去自我。违背自身性格和固有倾向会让人感觉失去自我，因此我们常常以“保持本真”为借口，心安理得留在舒适区。但在职场，这并非长久之计，如果你获得升迁或岗位发生变化时就更如此。辛西娅、乔治和其他无数例子都证明了这点。 笔者对领导力转型的研究表明，要想获得职业发展，我们必须走出舒适区；但这会触发我们保护自己身份和特质的本能。在新环境中，如果我们对自身身份和适应能力产生怀疑，我们常会自动退回习惯的行为模式。但那些动摇自我认知的事态，恰恰最能帮助我们提升领导能力。如果将“自我”看作一个发展过程，并不断尝试新的职业身份，我们就能确立合适的个人风格，在保持自我的同时适应组织不断变化的需要。这需要勇气，因为在身份转换初期，我们会感觉自己的行为做作、不自然，似乎总在小心翼翼地盘算。但若想成为更全面、更有能力的领导者，我们必须突破对“真实自我”的狭隘认知，不断尝试新事物。 保持“本真”有多难。 “本真”（authentic）一词原指某件艺术品是原作而非复制品。在领导力领域，这个词当然另有所指。但一般归于“本真性”名下的理念可能相当成问题。例如，本真性要求领导者保持“真实自我”；然而大量研究显示，外部经验会不断塑造个体，使其从不同角度认识自身，而仅凭自省反思无法实现这种认识更新。再如，本真性要求领导者保持思想和情感完全公开透明，这不但不现实，而且有风险（见后文《什么是“本真性”》）。 什么是“本真性” 如右侧3个例子所示，对“本真”的狭隘理解可能会妨碍高效领导。忠于自我哪个自我？根据在生活中扮演的不同角色，我们有多重自我。随着我们面临新任务、积累更多经验，我们会改变甚至重塑自我。你无法对尚待成型的未来自我保持忠诚。表里一致如果把想法和感受全都暴露在外，你作为领导者的威信和统摄力会受到损害，在能力还未得到认可时就更如此。坚持原则承担更大职责后，在过去经验中形成的原则可能不再适用。例如，在面对新挑战时，如果领导者还坚持“严格控制运营细节”，就可能失于固执。 （返回阅读原文 ） 对今天的领导者而言，“保持本真”已成为令人困惑的命题。这有几个原因。首先，领导者如今更经常面临工作类型和内容的深刻变化。在追求卓越的过程中，领导者需要明晰的身份感来指引航向、做出正确选择，逐步接近目标。但如辛西娅的境遇所示，过于类型化的自我认知像锚一样阻碍我们扬帆远航、实现自我变革。 其次，跨国企业管理者要与很多文化背景和行事风格不同的人共事。像乔治一样，我们似乎经常只能在适应环境和保持自我之间二选一。 再次，在一切互联互通的社交媒体时代，个体正变得透明。如何管理自身形象、分享作为普通人的兴趣和癖好，已成为领导力的重要方面。但精心打造的人格面具和内在自我间可能存在冲突。 笔者访谈了几十位很有能力、面临转型的企业高管，发现在下述情境中，他们尤其容易遇到与本真性相关的困难。就任新岗位。新领导上任的头3