财务外包那些“坑”.docVIP

财务外包那些“坑” 　　“下一个倒下的会不会是华为？” 　　这个问题的发问效果，就如同问首富王健林的“小目标”会不会实现不了，至少现在看来好像只能是个段子。 　　但很严肃地说，四年前中信出版社一本被归入管理学的书籍封面上，这个问句完整地成为它标题。书中有一段话：由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为做了很多的投资，例如营收的10%投入研发，雷打不动。每年40多亿美元的研发投入、几万人的研发团队、数万专利，难有匹敌。但是华为的支持职能却没有得到相应的发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花五年左右的时间来提高这些支持职能。而包括财务等在内的职能部门，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成。 　　“必要性不强，所以才会引出外包。”这句非常适用于“华为们”。时下财务管理界最炙手可热的话题非财务共享莫属。但很多企业共享服务操作源起却正是将一些“必要性”不强的职能部门外包。所以“财务共享中心”与“财务外包”是两个如影随行的词汇。 　　仔细看来，共享服务背后的逻辑并不复杂。往远可以追溯到英国经济学家亚当?斯密在《国富论》中提出的“分工提高劳动生产率”。往近一点，则可以追溯到20世纪初福特汽车创始人美国人亨利?福特在汽车生产中率先引入的“流水线”作业方式。蕴含在“流水线”作业中的秘密主要是分工所带来的劳动生产率的提高，以及规模经济所带来的成本降低。这也是人们对于共享价值的普遍理解。“分工”逐渐向“外包”演化的背后，是成本与效率的持续追求。 　　当前，随着企业的不断成长，规模持续扩大，企业的相关财务工作也随之变得复杂和繁重，财务外包成为许多公司的不二选择。如果说，最初的财务外包源于企业降低内部财务运营成本的需求，而随着全球化的发展及系列财务法规的陆续颁布，今时今日企业迫切需要提高财务信息披露的质量和透明度以及财务部门的管理决策能力，进而提升企业的核心竞争力，有效促进企业发展。 　　一般来说，财务外包主要是将整个财务管理活动根据企业的需要分解成若干模块，如总账核算、往来账款管理、工资管理、固定资产管理、系统报表、纳税申报等模块，?⒄庑┠？橹衅笠挡簧贸す芾砘虿痪哂斜冉嫌攀频牟糠滞獍?给那些在该方面居于同业领先水准的专业机构处理，例如，将财务资金管理外包给银行等金融机构管理、将应收账款外包给收账公司去管理等。而随着经济全球化的到来和互联网技术的高速发展，财务外包领域开始不断地拓展，不仅限于交易管理，包括财务分析、风险管理等，逐渐成为了增加企业活力的方式和进行业务转变的战略武器。 　　在一份财务外包的合同中，那些将“不擅长”或“不具有”比较优势的部分外包出去的发包方被称为“甲方”；而那些承接外包业务的咨询管理类公司则被称为“乙方”。尽管财务外包在西方企业中应用已经十分普及，但真正实施财务外包的企业还只是少数，而且外包内容及方式也十分有限。因此，财务外包就如同“最熟悉的陌生人”。在寻找外包的合作方以及签订合同、实施外包，乃至甲方逐渐过渡到自己建立共享中心，在这个过程中，甲乙双方的权责也并非我们预想中那般顺畅。 　　在整个过程中，该需要警惕哪些“坑”和陷阱？需要提防哪些误区？本刊特别请来泛亚班拿（Panalpina）国际物流运输集团（武汉）全球商务共享服务中心（以下简称为“泛亚班拿”）总经理黄冠程、北京华财会计股份有限公司（以下简称为“华财”）外包事业部总经理张强，这两位资深业内人士将分别从“甲方”、“乙方”的视角，帮我们梳理在这个系统工程的建设中，需多加关注的暗礁。 　　甲方视角 　　与黄冠程的对话始于本刊今年9月期的《共享不必有“财”》。 　　作为世界上最大的货运和物流集团之一，泛亚班拿成立于1935年，总部设在瑞士巴塞尔，其核心业务就是综合运输业务。目前，泛亚班拿在中国武汉建立有包括大中华区出口海关报单处理、全球大客户货物物流的跟踪、全球主数据、运价的维护与货物跟踪系统更新、亚太及北美的IT业务（主要包括用户账户系统管理以及权限维护）等七大业务在内的共享中心，被他们自己称其为GBS。而泛亚班拿的“标准化”财务是外包给某国际咨询服务专业商位于菲律宾马尼拉的分部。 　　在黄冠程看来，外包中需要引起关注的风险主要包括操作、协议、价格及退出等层面。 　　所谓操作，简而言之其实主要涉及工作转移。当甲方要把业务外包给乙方时，乙方通常首先需要决定怎么把工作转接过去。就移管工作而言，通常有三种做法。第一种“你怎么做，我怎么做”。乙方需要先期记录好甲方现在的财务操作体系，诸如使用的系统、有没有SOP（Standard Operating Procedure，标准操作程序），“如果没有，乙方可能会在旁边帮你写，也会询问你现在的操作流程中还有什么问题。”黄冠程介绍道。 　　第二种是“一边接、一边改”