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在竞争中提升与发展自身优势 　　京东帮作为京东O2O的布局战略，于2013年提出时，很多人还不是很关注，但随着2014众多京东县级服务店的开业，越来越多的经销商开始关注农村电子商务的发展。O2O战略最为关注的就是有没有一个地面实体机构提供服务的平台，各电商平台投资构建物流平台，就是为了给消费者提供直接的服务。京东通过框架性物流平台的构建，同时借助社会的力量，通过加盟的方式在县级市场构建了众多细小的网点，使得其物流系统既有大动脉，还有微细血管，在电商发展中抢得先机。 　　发挥本地化、个性化优势，以差异化经营赢得核心竞争力。 　　以前是国美、苏宁全国性的线下连锁的发展和下沉，现在是京东、阿里等全国性的线上平台的发展和下沉，整体上，这些全国性的公司更多的是争取需求较为共性的消费群体，而经销商争取的是个性化的消费群体。如在产品上，全国性的公司更重视高度的标准化，但很多产品需要具备更多区域性特点。如烟机产品，南、北方区别就很大，江浙人喜欢外观漂亮的产品，西南人喜欢吸力强大的，因为要爆炒辣椒。 　　2014年以来，京东就开始向各个经销商伸出橄榄枝，向经销商招安，目前京东需要的是物流、展示和服务的平台。京东通过京东帮的发展会很快在全国构建一个精细的配送和展示的网络平台，对经销商确实有冲击。但经销商具备经营和服务的平台资源，尤其是经营资源，是经销商企业最核心的资源。中国很大，各个地方的消费习惯千差万别，人文背景差异也很大。如何在每个区域更好的去满足当地消费者的需求，更贴近消费者，是决胜最后一公里的关键所在。 　　全国性的公司如京东在做活动时，更为规范化、标准化，产品不可能适应全国，但作为区域性经销商，更为本地化、个性化，可以很好的经营更适合本地的产品，组织更多符合本地消费习惯的活动，这就是经销商的差异化经营。如在区域市场促销活动的组织工作上，因为每个地区都有当地所特有的习惯性节日，区域性经销商可以很方便灵活的组织，但全国性大规模的企业是很难做到的。 　　就像银行机构一样，虽然网点也遍布全国，但有的地方性银行，如重庆商业银行，就因为侧重于某一方面，灵活性是全国性机构很难做到的，这种差异化经营使得其市场表现得很好。而中国银行，工商银行的直属机构网点并做不到自己说了算，只是一个支行。所以，使得地方性银行很了生存和发展空间。各电商平台也一样，他们在地方上用的职业经理人，权利会受到总部的约束和监管，其决策也需要等到总部的批准，所以不可能将任何事情都做得到极致的地方化和灵活化。 　　以专业化、精细化做好市场的深耕。 　　当然，作为全国性的公司，也会在全国各地建立直属机构，通过这些机构去覆盖细小的区域，从这个意义上讲，也可以很好的实现本地化，个性化。就像国美、苏宁在全国各地的分部一样，京东未来可能会在全国建立很多分站，很多东西都可以实现本地化。但我们已经看到，国美、苏宁在各个地区，销售最好的时候也是占有当地30～40%的市场份额，剩下60%的份额仍然留给了区域性的经销商。 　　就是因为作为全国性的公司，就像国家一样，中央和地方的权利是分开的，因为不是自治，所以很难达到高度的统一，因此决策上不够灵活，反应上不够快速。所以，虽然国美、苏宁在全国各个地级市也都有自己的分公司和直营店，但市场份额想进一步提升仍然有难度。这是其组织架构所决定的，全国性的公司只能做主流的，大而全的，而地方经销商是可以实现精细化、专业化的深耕。 　　这是国内的情况，同样在国外，如美国的沃尔玛这般强大的零售商，在美国的市场份额也仅占有30%。沃尔玛的管理水平和运营能力，以及美国的物流能力确实很强大，而且在权利的分配上，从门店到区域总部，再到公司的总部，通过多年的研究，也已经有了更好的分工。但在全美国，仍然遍布着众多的中小型零售商，由于他们和沃尔玛的经营有差异性，在某一个品类做得更专业。如有的小超市更偏重于生鲜食品，在价格、品类和新鲜程度上，更有竞争优势，让这些小超市也生存得更好，使得沃尔玛没有办法再提升市场份额。 　　区域性经销商更容易满足消费者的个性化需求。目前，很多经销商还并没有把这个市场做透，所以，未来只要将自己做强，就不会受到太多的挤压。就是看发展的过程中，谁更有能力去挤压其它竞争同行的问题。 　　在竞争中不断创新和提升。 　　以京东帮为代表的电商下乡，对区域性的经销商而言，确实多了一个竞争对手，以前区域经销商能做的事情，京东可能不方便做到，但现在，京东也能做到了。在这种情况下，作为区域经销商，就必须创造另外的差异化优势，做京东所不能做到的事情，提升存在的价值。当然，这也要求经销商必须改变以前的粗放式经营，从简单的盈利模式变成精细化的，甚至是复合性的盈利模式。从这个意义上讲，京东帮虽然给经销商带来了冲击，但同时也给经销商带来了机遇，因为促使经销商的创新和