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全面预算管理制度与责任中心考核浅析 　　 以生产型企业的预算流程为依据，就预算编制流程和业绩考核展开研究和探讨，并就其中的关键点进行控制和描述。 　　全面预算 责任中心 　　 　　全面预算是由一系列预算构建而成的。从整个集团的角度看，应该是自上而下的流程来进行编制和控制。在每个预算之间，是很难用一种固定的模式和流程的。企业通常会根据自身的发展战略、生产能力，来编制预算计划，并以此为基础，确定本年度的销售预算，同时确定资本支出预算。销售预算是整个预算编制的开始，企业的销售部门会根据以前年度的实际销售情况，并结合当前的市场情况和经济形势，做出一个大致的预测，来确定企业下一个年度和以后几个发展年度的销售预算。 　　全面预算按其涉及的预算期限分为长期预算和短期预算。长期预算包括长期销售预算和资本性支出预算。短期预算包括指年度预算，包括直接材料、直接人工、制造费用的预算。通常是以一年为单位的。 　　预算编制一经确定，就是进入了落实和考核的阶段。控制的重点应当包含经济活动的计量、实际状态和标准的比较，两者差异的分析和确定，以及在分析基础上制定改进方案。为管理层提供决策依据。 　　在实际工作中，企业和经济实体通常会采取责任中心的设置来对预算编制进行单位设置和考核。一方面可以减少工作量，另一方面，也是便于考核预算的落实情况，利于分析和找出具体的差异。 　　一个经济实体中，将决策权和考核权下放到不同层级责任中心的管理人员。责任中心，通常也可以称为战略业务单位，是企业的一个部分，它赋予责任中心的管理人员在成本、利润、收入和投资上的权力。责任中心的划分主要是依据各自的功能和对企业的主要影响来划分：成本中心、利润中心、投资中心。 　　1 收入中心 　　由于利润边际是收入和成本的函数，所以，一个收入中心或者利润中心的经理既会对利润中心负责，也会对所属这个中心的成本进行考核。通常来说，利润中心是不会考核投资指标的。销售部门是利润中心，它是企业利润的来源，销售关心的只是销售收入，唯一的成本就是工资和管理费用。销售中心是包含有销售费用和分担的销售费用的，因此在计算利润指标时，需要扣除相关的费用。利润中心通常也是一个独立的报告部门，它的业绩考核可以使用该部门的经营结果和总预算利润的差异来评价。 　　2 成本中心 　　成本中心的经理为只生产一点或者根本不产生收入的部门负责成本控制。所以，成本中心的负责人不负责收入或者投资，其主要职责主要是保持所期望的质量水平的同时，实现成本最小化。比如财务、人事、行政、生产部门、客户服务中心等，都是成本中心的例子。甚至不产生利润的特定部门，甚至是生产流水线，都是可以称为成本中心的。 　　3 投资中心 　　一个投资中心的涵盖范围包括了利润中心和成本中心。投资中心的经理是需要为本部门的投资、成本和收入负责的。投资中心主要关注的是内部投资和外部投资。内部投资是负责审批资金预算和其他投资，比如研发费用等。外部投资负责审批短期投资和长期投资，尤其关注资本保全、投资回报和战略投资情况。这些部门的经理和负责人是基于部门的实际业绩指标来得到考核的。战略投资通过它们是否与公司战略保持一致来得到评价，而其他投资则是通过他们的投资回报与资本保全情况来得到评价的。 　　在生产预算的执行过程中，生产部门的目标是提高生产效率。它可以通过减少投入、增加产量，或者生产同等产量的所需要的投入减少，或者投入同等的投入来获取更多的产量等方式实现。产量是数量上的考核依据，也可以是财务上的考核标准，例如收入；投入是生产过程中花费的时间，消耗的资金，或者是原材料的数量。 　　在生产预算和实际结果的比较分析中，企业还会采用部分生产力的指标来进行分析预算的执行情况。部分生产力是企业营业生产力的比率，这个指标将总产出和总投入的一部分进行比较，从而得出特定的结果，来获取生产中的信息。比如，投入的一种或者几种原料，而不是所有的原材料；选取直接人工中专为某种产品生产发生的人工进行分析；所有成本中的固定成本进行分析等等。部分生产力，从一个层面可以用来解释效率的差异，通过人工工时和预算工时的比较分析，就能得出相应的结论。考核直接材料的用量，可以用来评价材料是否节约，超出预算的使用标准。 　　在以责任中心为考核依据和单位的前提下，损益表的贡献法对于内部决策是十分有用的。此种方法将固定成本和变动成本分开。销售收入扣减变动成本后，得出产品的边际收益；再在边际收益的基础上，扣除固定成本，从而算出营业收益。 　　边际贡献是在变动成本达到控制标准的前提下，对于固定成本和利润的贡献金额。边际贡献揭示了产量的变化是如何影响利润的，从企业生产的实际情况来说，固定成本和营运能力在一段时期内是不会发生变化的。 　　采用这种分析方法，优点是利润中心的负责人可以根据生产行为