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王华基于组织目标与过程控制优化绩效管理 　　以战略为绩效考核导向 　　 　　微软的绩效模式在全球各个机构都是一样的，核心理念是一定要把个人绩效、团队绩效甚至一个业务单元(如微软亚洲研究院)的绩效跟全球的战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。 　　以微软研究院为例，它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础、指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会再根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，然后再研究对完成情况如何衡量。基本上我们会从这几个方面进行衡量： 　　第一、就是说对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，因为这是直接的知识产权，并且也是衡量研究水平高低的一个很客观的门槛。第二，会看是否参与或带领了学术上重要标准的制定。第三，还会看研究成果对微软未来的产品是不是有影响，有多少个技术转换成可以销售的产品，是否最终有助于微软整体的成长。我们研究院有一个组织是专门做高校关系的，就是将微软的先进技术推广到学校、推广到社会。我们说“Realize People’sPotential”，就是看我们是不是通过自己的技术和产品帮助我们想要帮助的那些群体实现了他们的潜能，帮助他们成长。 　　 　　兼顾公司业绩与个人发展 　　 　　我们基本上把考核目标分成两大块，一块儿是和业绩有关的，另一块儿跟员工的发展有关。 　　和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把它叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与员工之间的承诺。“目标”是强调大家可以做一件事、两件事、三件事；而“承诺”不是简单的交代工作，是发自内心地认为自己应该去做，要负全责。关于“承诺”我们是这样做的：首先有一个两三年或者更长时间才能完成的、相对长远的目标；然后，将目标分解到一个财年内，设定一些相对较粗的行动计划；在每个行动计划之下还要设定一个非常清晰的衡量标准――关键绩效指标，它用来证实你在朝着这个大方向努力。 　　在员工职业发展方面，我们给员工创造多样化的发展机会。而在整个财年的考核中，我们给员工分了特别明确约两块：在绩效评估时，80％是看如何通过完成日常的活动计划达成公司的业务目标的情况，20％会谈员工个人下一年发展计划，即通过提高个人能力，更有效地达成组织目标。而我们会有整整有三个月的时间在谈员工的发展。 　　每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。只有销售是按季度发的，是从零(你的业绩没达标肯定是零)到多少，也都会跟你讲得很清楚。如果你没有帮着这个公司达成它的业绩，那么你也可能是零，所以会有两个杠杆。首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的机会都会受到威胁其次，一定要时刻想到整个公司的业绩。 　　 　　确立动态的评估周期与标准 　　 　　绩效管理现在有很多概念，有各种各样的工具，比如说360度，平衡记分卡等等，但是首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正变成持续不断的，肯定就能达成你想要的结果。 　　在微软，跟工程相关的人员，是随时考核的。可以有自我考核、有项目组考核、有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的一个承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化．同时，我们一年有一次正式的评估，那是在年终做员工职业发展的时候。但是对于根本不能达到企业要求的员工，我们一般不会谈他的发展问题。 　　除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高的标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。 　　任何企业如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，是很难把业绩落到实处的。微软跟其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多，它没有末位淘汰制度。但是它很相信正态分布曲线，如果人足够多，哪怕他们最聪明，还是会出现这个正态曲线，还是会有末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先给予激励，如果实在不行的话，才会淘汰他。 　　 　　述职报告增强过程控制 　　 　　对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告，在微软更多地应用在更高层经理的考核中。中期述职报告最主要的目的就是“没有惊讶”，因为年初定下目标，如果整个一年上级都不过问，到了年底无论是自己还是上级可能都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程避