长期战略该多长3年5年还是10年.docVIP

长期战略该多长3年5年还是10年 　　短期化思维目前之所以成为很多企业管理人士的战略选择，因为他们受困于当前瞬息万变的格局。短期战略虽然能够起到立竿见影的效果，但是在不稳定时代的竞争中，能够持久领先的冠军毋庸置疑还是那些采取长远战略的企业。 　　1996年，世界F1的最佳赛车手之一、曾获两次冠军的舒马赫签约法拉利车队，这是个当时被大部分赛车行业人士嗤之以鼻的车队。法拉利车队当时已经连续17年未曾得冠，并且处于一片混乱之中。殊不知，签约舒马赫正是法拉利公司首席执行官Luea Cordero Di Montezemolo全面重组公司的长期战略的一部分，重组范围包括从汽车设计、工程和可靠性一直到赞助和员工。 　　短期看来，这一战略效果不佳。舒马赫的赛车引擎在1996年法国大奖赛中爆缸之后，车队领队Jean Todt递交了辞呈。但是Montezemolo并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了4年。事实上，在9年中，舒马赫赢得的比赛和获得的锦标赛冠军比历史上任何赛车手都多，让法拉利当之无愧地成为世界F1赛事的领袖。 　　有多少商业战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期战略?最近看来，没多少。我们在调查中发现，很多企业高管都拘泥于与日俱进的变化步伐及其对“超强竞争”的快速推动，他们认为对超过1～3年的战略思维进行投资毫无意义。的确，在他们看来，5年期战略就已经是长期战略。 　　 　　我们非常怀疑这种想法。 　　近期，我们调查了企业在制订战略时所着眼的一般期限。结果，我们发现有三分之二的公司在制订战略时仅着眼于4年期甚或不到4年。另有30％的公司制订了5～6年期规划，但仅有6％的公司制订了超过6年期的战略计划(见图1)。 　　 　　这个调查结果不足为奇：大部分公司认为，如果制订期限更长的战略规划，那么可能会遭遇不确定因素的高度干扰。只有短期战略才能对业务发挥真正影响。然而这种逻辑存在一个错误：不停地开展短期规划可能导致“当下目光短浅的行为”，从而忽视一些真正侵蚀企业长期竞争能力的行业变革元素。 　　例如，过去15年问，一系列电信公司以“网络融合”为由，没有开展长期战略规划，相反却执迷于一些抵御固话营收流失的短期战略。因而，其中很多电信公司在长期的赛跑中丧失了业务转型的机会，未能发展出应对网络融合的能力。同样(在同一时间段)，大部分传统的实体零售企业都已经认识到网络零售带来的日益崛起的威胁，但却认为这一威胁还远在天边，因此照旧重点关注一些同门店地址、运营和产品销售等相关的短期战略。结果，他们虽然意识到了这种迫在眉睫的影响，却没能做好迎接网络挑战的准备工作。如今破产的Borders就是一个明显的事例。 　　问题很大一部分在于企业在规划过程分割了短期和长期之间的界线。一旦企业做出这种区分，长期趋势就永久性地退后。一旦开始思考多个不同的期限，企业也就踏上了一条认定这些界线将永远不会交融的道路。但问题是，明天的长期趋势最终将变成今天的短期现实场景。开展短期化思考的常见原因 　　为何迷恋短期战略?原因有很多，一些原因众所周知，其中包括： 　　激励。大量实践证明，当主管人员被给予短期激励，比如股票期权，他们就重点关注短期目标(并且相应地注重提高短期绩效)。反过来也是如此：长期激励措施会提高长期绩效。 　　CEO合同和任期。正如广泛的报道所述，CEO的平均任期在不断缩短。但相对鲜为人知的是，CEO合同期限较短的公司可能导致制订短期目标并因而发生减损企业价值的行为，比如对未来能力的投资不足。近期开展的一项研究表明，如果您的投资战略选择CEO合同期长的企业并同时出售那些CEO任期短的企业，那么您的年收益率将会提高10％左右。Richard Greenbury在担任马莎百货CEO的后期阶段，制订了雄心勃勃的、价值16亿美元(10亿英镑)的短期盈利目标。但是，为实现这一目标，他没有对现有门店、IT和培训开展充分投资，从而导致企业后来陷入低迷的业绩表现并最终令他本人黯然离职。 　　市场预期。分析师和基金经理的股票业绩评估是基于季度收益，而非长期增长情况。CE0们指控这种市场行为导致他们过度关注收入状况。这种恶性循环导致CE0难以从容开发企业的长期竞争能力，从而无法推动企业的长期增长。这也就是为何私营股权公司通常被认为是优于公共公司的资产所有者，因为他们能在市场注视的范围之外耐心地静待转型。 　　希望实现灵活性。企业可能认为，长期战略缺乏足够的灵活性，从而会危及风险管理(然而这是一种错误的理解，后面将对此加以讨论)。因此不愿遭遇风险的公司宁愿采用像浮萍一样的所谓灵活措施。 　　信息增多带来的诅咒。哪个信息能给企业带来真正的影响?如果您以保守的方式回答这个问题，即假定所有的、日益增多的信息可能都属于相关信息，