车间主管班组长管理实战.pptVIP

车间主管与班组长管理实战 课程说明 第一讲 车间主任的使命与职责 第二讲 团队文化与班组建设 第三讲 现场生产管理 第四讲 现场质量管理 第五讲 现场物料管理 第六讲 现场设备管理 第七讲 班组成本管理 第八讲 班组现场改善 第九讲 现场人员管理 第一讲 车间主任的使命与职责 第一节 车间主任的地位界定 第二节 车间主任对三个阶层人员不同立场 第三节 车间主任的工作艺术与特点 第四节 车间主任的管理艺术 第五节 车间主任的工作使命 第六节 车间主任的工作职责 第七节 车间主任的综合素质要求 第一节 车间主任的地位界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。 第四节 车间主管的管理艺术 计划 组织 沟通 控制 决策 第五节 车间主管的工作使命 高质量 高效率 低成本 好安全 精团队 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： （接上） （接上） 第七节 车间主管的综合素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力 第二讲 团队文化与班组建设 第一节 团队文化 第二节 班组建设 第一节 团队文化 1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。 2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理” 3、团队角色分类 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者 4、成功团队的特征 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持 第二节 班组建设 1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设 1、组织建设的保证条件 一、垂直指挥 二、横向联系 一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。 二、横向联系（流程化原则） 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 2、班组组织建设 一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度” 一、无论班组大小都要建立的原则 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度” 1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。 员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果! 2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时