第二章 企业外部环境分析幻灯片1.pptVIP

名人名言 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。 §1. 环境的概念 二、宏观环境分析 企业认为最重要的战略要素 政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性 1、政治环境 2、 经济环境 社会文化（Social）环境 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度 技术环境 戈登·摩尔 罗伯特·诺伊斯 §２.产业环境分析 一、行业竞争力量模型 美国学者迈克尔?波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。 迈克尔·波特对于管理理论的贡献 迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 五种力分析模型 现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 代用品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者 对行业的分析需要建立两个概念 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。 1.新入侵者的威胁 利用规模经济提高进入门槛 目前，沃尔玛在全球开设了超过8,000家商场 1991年，销售额突破400亿美元，2008年达3780亿美元 ，保持5%的利润率 集中批量采购，统一配送 财务运作能力：入场费、提高周转率、滞后结算 强大的管理信息传达和反馈系统，提高公司运作效率 利用规模经济提高进入门槛 系列产品主要部件标准化： 丰田汽车公司的皇冠、花冠、凯美瑞、 锐志、威驰，通过采用的VVT-i发动机 ，形成强有力的产品系列，降低开发、 生产、售后服务成本，实现规模经济 。 通用汽车公司的别克、凯锐、赛欧 分别采用不同的发动机，因此成本相对高 独特的产品差别 吉列剃须刀,第一个专利1904年-1921年,剃须刀市场—70%,刀片市场-90% 超级锋速三系列，超级感应系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等 创造用户的转移成本 如：复印机，施乐的碳粉不能用在日立的复印机上；打印机的墨盒， 惠普打印机：硒鼓与碳粉打包 2.现有企业间的竞争 3.替代品的影响 4.供方的侃价能力 5.买方的侃价能力 二、行业的经济特征 1、市场规模 ：房地产、榨菜和针 2、竞争范围 3、市场增长率和生命周期 4、竞争者数量及其规模 5、顾客数量及其相对规模:飞机 6、一体化发展情况：横向和纵向一体化 7、进入和撤出的难易 8、技术变化快慢：摩尔定律 9、同业竞争者产品和服务的差异程度 10、经济规模状况 11、资本利润率 12、学习曲线情况 13、对资本数量的要求 14、行业盈利情况 三、驱使环境变化的因素 1、长期增长率的变动 2、顾客需求和试用方式的改变 3、产品和技术创新 4、营销方式创新 5、主要企业的进入和撤出 6、技术诀窍的扩散 7、行业竞争日益有全球性 8、顾客对产品特征偏好的变化 9、法律法规和政策的变化 10、不确定性和风险性 §3. 行业内的战略集团 战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。 战略集团的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法 品牌知名度 世界汽车市场的战略集团 世界石油行业的战略集团 电信行业的战略群组 启示 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业