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中小房地产企业财务管理问题和对策探讨 　　摘要：本文从公司战略管理问题、公司运作模式问题、房地产企业经营的短期性问题、合同管理问题、财务人员的素质等方面分析了中小房地产企业财务管理中存在的问题，并进一步提出了解决问题的相应对策，以期为中小房地产企业的财务管理工作提供科学和具有可操作性较强的决策依据。 　　关键词：中小房地产企业；财务管理；解决措施 　　财务管理是企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。 　　中小房地产企业是房地产行业中的重要组成部分，对我国房地产的货币化和城镇化推进起到了举足轻重的作用，但其规模较小，人员不稳定，融资成本高，融资难，拿地难，竞争力差，且受政策的影响大，使得中小房地产相对处于弱势，只有提高中小房企自身的财务管理水平，向管理要效益，企业才能有生命力。因此，财务管理对中小房地产企业的生存发展是非常重要的。 　　一、中小房地产企业财务管理中存在的问题： 　　1.中小房地产企业战略性管理问题 　　面对人民币多年升值，以及目前国内GDP的下滑趋势，国内房价居高不下，特别是一线城市：北京、上海、广州、深圳。近期，在上海远郊竞标土地楼板价在1.2― 1.3万元/平方米。“土地”就是房地产企业的原材料，原材料紧缺且价高，中小房地产企业如若参与竞标拿地，两年后出售装修房，成本费用不低于2万元/平方米，两年后的房地产是否毅然坚挺不得而知。 　　假设中国的房价趋势像日本1995年后持续低迷的状况，房价到顶后，十几年一致往下走，大量的房屋积压，无法出售，仍以上述地块为例：20亿的土地价加上建安费、装修费等费用合计在一起，企业在该项目的总投入将在30亿左右。资金投入后房产又无法变现，而目前中小房企的融资成本又高，一般在百分之十五左右，中小房企的现金流必将遇到困难，那么企业就面临生存的窘境。 　　2.中小房地产企业运作模式问题 　　房地产企业的开发对象决定了房地产开发过程是巨额资金的投入过程。高额的地价和房屋工程造价，要求企业投入的资金数量很大，房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二年至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，销售状况不佳时，将积压大量资金、使现金流短缺，资 金周转出现困难，导致企业资金链断裂。 　　3.中小房地产企业经营的短期性带来的问题 　　（1）房地产企业一般性的项目2至5年，大型项目10年左右，一个项目完成后，新项目又接不上，人员的安排、设备的管理均是中小房地产企业比较难以处理的问题。 　　（2）中小房地产企业一个项目完成后，大批的工作人员面临失业的窘境，其中也有大批技术和业务骨干。企业面临两难的境地，辞掉对企业是损失，继续留用又无事可做。另一方面，辞退技术和管理人员后，如果又有新的项目开张，又很难找到合适的人员替代。这些看视人力资源部门的事情，但是处理不妥，将大幅提高企业的人工成本，导致开发成本上升。 　　（3）一个项目结束后，大量的机器设备闲置在工地，甚至丢弃在工地外的荒地上，没有即时处理，无人管理，有的甚至被盗，造成原辅材料和固定资产的损失。 　　4.合同管理问题 　　中小房地产企业项目竞标价普遍较低，但项目竣工验收时，几乎所有供应商都会因为各种原因要求甲方追加造价。有些材料公司、劳务公司在工程做到一定程度后，在建筑公司没有选择空间的情况下，随意要求追加材料价格和工人的劳务费，迫使建筑公司就范，最后导致实际结算价格远高于合同，甚至有的超过竟标价的30%以上，使合同形同虚设，企业无法控制成本。 　　5.财务人员的素质问题 　　企业做到一定规模后，各类人脉关系复杂，为了照顾各方关系，中小型房企用一些不懂财务、不懂税法和资金运作的情况普遍存在，很容易给企业带来损失，有章不依，财务管理随意性很大，没有严格的财务管理制度，或无章可循。 　　上述五大问题的长期存在和累积，随着时间的推移和外部形势变化，导致公司资金链越来越吃紧，在财务的确认、计量和报告之中表现出来，表面看是财务问题，实质正如上文所述，基本上都在财务部门的决策权限和范围之外。 　　二、加强中小房地产企业财务管理措施 　　1.规避中小房地产企业的战略风险 　　针对当前情况，作为企业的财务管理者，必须要提高警惕，把目前的形势分析清楚，不能有半点马虎，掉以轻心，对企业面临的巨大风险，认真向管理层汇报，讲清厉害关系，尽量规避风险，把损失降到最低。 　　还是以上海远郊地块为例，上海房地产住宅开发风险大，是否可以在三线、四线城市，适当投资，一般小城市的投资规模小，资金投入小。国家正在推“城镇化”