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BSC学习和成长层面指标设计和评价探析 　　摘要:企业在运用平衡计分卡(BSC)进行企业业绩衡量时,学习与成长层面指标容易缺失或没有与企业战略目标同步,已经成为BSC业绩衡量的一个弱点。本文重点围绕“企业战略执行”和“员工职业发展”两条路线,引入企业战略地图理论,并结合某工程公司学习与成长方面的实践经验,对平衡计分卡理论中学习与成长层面指标的设计与评价进行了系统分析,同时探讨了学习与成长层面指标管理对组织能力提升与人才培养的作用。 　　关键词:绩效管理 指标管理 学习成长 人才培养 　　中图分类号:DF412.2 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)10-0078-03 　　 　　1 引言 　　 　　平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)由哈佛商学院Robert S. Kaplan教授与复兴方案公司总裁David P. Norton于1992年提出,目的在于找出超越传统财务会计度量的绩效衡量模式,以使组织战略能够转变为行动。典型的BSC从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩,其中“学习与成长”层面需要回答:为了实现企业的愿景与战略目标,我们如何维持变革和改进的能力?也揭示了企业为什么必须大量投资于员工知识更新、核心技术培育、信息系统优化以及企业管理流程完善的内在原因:企业需要不断改善向客户和股东提供价值的能力。 　　 　　2 学习与成长层面指标的管理定位 　　 　　从企业运用BSC所反映的问题来看,难点在于如何确定四个层面各因素间的驱动关系,从而形成一种平衡结构。财务、客户、内部业务流程层面的指标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出,而学习与成长层面的指标正是在企业战略制导下对前面三个指标获得卓越成果的驱动因素,是支持前面三个指标实现的途径与条件。战略描述工具“战略地图”较好地说明了企业学习与成长层面的指标如何支撑内部业务流程、客户和财务层面的指标,从而实现企业的战略目标,具体如图1: 　　 　　 　　3 学习与成长层面指标设计 　　 　　3.1 指标设计流程 　　BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”,这种自动化体现为:指标对上能够反映企业战略,并围绕企业战略进行业绩管理;对下能够反映员工职业发展目标,并充分激发员工意愿、开发员工潜能,在服务于企业战略实现的同时,也能实现员工的职业发展目标。按照上述思路进行指标设计的流程梳理,具体如图2: 　　按照“企业战略执行路线”从上到下的思路,表明企业战略在组织与员工业绩管理中的制导作用。战略决定组织结构,企业的发展战略决定各个团队的发展战略,各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并能够足以支撑起企业战略,才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中,才能体现业绩管理的初衷,比如企业战略要进军轨道交通领域,作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略;然后按年度、有侧重地分解团队战略目标,使其成为团队年度绩效管理的重点工作,对于部分跨团队的战略目标,相关团队要共同负责制定、分离指标;最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作,确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端,紧系战略而又落实到岗、切实可行。实际操作中,存在“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。 　　按照“员工职业发展路线”从下到上的思路,表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的制导作用,这个思路主要弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失,从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题,即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题,重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制,并设法清楚回答这个问题;然后根据组织业务结构及其发展特点多可能地创建“去”的途径,同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件,比如美国通用媒体公司在战略地图描述中专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一;而最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作,借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起,使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能,从而实现“自动化”。 实际操作中,存在“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。 　　3.2 指标设计重点 　　根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位,我们发现其指标设计的着力点在于能够支持客户指标和内部业务流程指标的实现,“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”便是学习与成长层面指标设计的重点工作。 　　客户层面的核心指标包括市场份额、客