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xcm-peking 走向高效的领导 人力资源管理 “管理”与“领导”的比较 领导 引导下属 强调合作 喜欢说“我们” 增强信心和热情 鼓励新尝试 沟通使命 找出问题 使工作变得有趣 领导与管理对员工的影响 图示 领导研究的历程 特质论 1900S-1950S 行为论 1950S-1960S 情境论 1960S-1980S 现代观点 1990S 走向失败的领导者的特征 较差的情绪稳定性 防御心理比较严重,不承认工作中或事业上出现的问题或责怪别人 诚信不够,踩着别人往上爬或玩政治游戏 人际能力不够好,由于傲慢或胆怯而对他人不够敏感 较高的技术或认知能力成了障碍,不能策略性地思考问题,看不到大的画面 情境因素影响领导行为的效能 部属成熟度 工作性质(重复性.创意性) 企业环境特征 组织结构性质 组织生命周期的阶段 公司文化的性质 社会文化的性质 魅力型领导者的关键特征 自信:完全相信自己的判断和能力 愿景:为下属勾画出未来的理想图景,激发员工的努力 表述愿景的能力 深深地信奉愿景:愿意为之会出努力和牺牲 超常规的行为 变化的实施者 高度的环境敏感性 魅力型领导容易产生的问题 不能真正建立并维持良好的人际关系 反常规的行为容易导致消极的后果 过分的印象整饰 贫乏的管理实践 过分的自信 不能培养接班人 糟糕的人际关系 最初显得很有魅力和真诚,但时间一长… 自恋者 不真正关心别人的需要和福利 运用自己的说服技巧去操纵和剥削他人 不能与别人建立合作的关系 反常规的行为容易导致消极的后果 反常规的行为在别人看来具有破坏性,而且不合适,从而引起他人的敌对 对于非传统的信念的强烈信奉会疏远那些仍然按传统方式做事的人 过分的印象整饰 刻意将自已装扮得不同寻常,并且是组织中必不可少的人 容易变得过分,从而认为任何成功都是由自己造成的,不认可他人的重要贡献,从而使得下属离心离德 有防御性,否认自己对失败应负的责任,不能从失败中学习 贫乏的管理实践 只注意大方向,忽视实际操作中重要环节 将精力花在那些易看见的事情上,不愿推动愿景实施 独裁风格将下属好的建议拒之门外,从而建立不起好的战略 过分授权与严密控制之间摇摆 过分的自信 意识不至愿景中的缺欠 对愿景的高度认同损害了自己的客观判断能力 早期的成功导致自我膨胀 忽视甚至拒绝相反的观点和证据 想信自己的命运以至于忽视敌人或对手制造的危险 不能培养接班人 使下属依赖自己 打击或剔除组织中那些具有接班人素质的人 不能将自己的魅力转变为组织的财富 领导者不在以后组织立即出现危机 华为公司基本法 第一章 公司的宗旨 第二章 基本经营政策 第三章 基本的组织政策 第四章 基本的人力资源政策 第五章 基本的控制政策 第六章 接班人与基本法修改 中国企业家的不足 难以获得员工的普遍认同 不愿向下属授权 差序地对待员工 摆脱不了人情困境 对待下属有亲忠疏贤的倾向 决策中过分依赖直觉 到了不得已的时候才想到变革 缺乏营造大产业的经验 管理 控制下属 依靠职权 喜欢说“我” 产生不安 命令怎么做 交待使命 追究责任 使工作变得单调乏味 高 员工表现 低 管理 管理+领导 30-70% 未开发的潜力 * * * *