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M公司薪酬管理诊断和制度变革 　　薪酬是企业员工最为关注的话题，企业薪酬制度的合理与否直接影响着员工的工作积极性。本文选取M公司作为案例，通过对M公司薪酬管理现状的诊断与分析，查找企业薪酬制度中存在的问题，运用现代人力资源管理的理论与技术，提出相应的对策措施。 　　 　　M公司薪酬管理现状 　　 　　M公司原是一家老牌的国有商店，后来企业改制，形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿元的大型现代百货零售企业。改制后的M公司，以战略规划为核心，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程再造，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而，企业的薪酬问题仍是困扰企业的一大难题。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有改观。公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。职能部门员工和业务部门员工的工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多人对此也抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大地影响了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。为此，公司决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。 　　 　　M公司薪酬制度存在的主要问题 　　 　　通过分析M公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对M公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的了解，主要有以下几个方面问题： 　　1．公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性。经过访谈和问卷调查，我们发现，M公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意。与同行业企业相比，M公司的薪酬水平比较低，没有竞争力，有近86％的员工认为本企业的工资水平较其他企业的水平低。就M公司内部而言，员工的薪酬水平与其劳动付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近73％的员工对自己的薪酬与其他同事相比的结果不满意。 　　2．员工薪酬水平取决于职务等级的划分，没有体现个人的工作技能和能力，工资增长的空间有限。M公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面，使得员工不注重对自身素质的提高，而热衷于“职场政治”；另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有62％的员工认为，公司的薪酬体系不能反映个人的价值和劳动付出。 　　3．在工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足。在对M公司薪酬结构的分析中，我们发现，固定部分占全部工资总额的84％，而浮动的比例仅占16％。在这样一种工资结构下，员工干好干坏、干多于少都一样，工资水平没有太大的差别，加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误，人人都可以拿全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。 　　4．与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。M公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础，工作分析主要用以界定各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位。它们为基本薪酬的确定提供了有力依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。 　　 　　M公司薪酬制度变革 　　 　　在深入剖析M公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对M公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，主要包括年薪制和岗位等级工资制。 　　年薪制薪酬方案是根据M公司已有的行政管理层人员年薪制方案修订和扩展而来。新的年薪制方案涵盖了M公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理等。从年薪的构成看，主要由基薪和年终结算薪酬两部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，结合劳动力市场的价格，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则加以确定；年终结算薪酬，又称业绩薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例有所不同，如总经理的比例为50:50，而部门经理的比例为55:45，而部门经理助理则为60:40。从年薪的考评看，通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对M公司行政管理层的年终结算薪酬进行考评。一级考评指标包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；二级考评指标来源于“部