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国有企业管理人员绩效考核问题和对策探讨 　　我国相关的研究者指出，我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识经济社会。然而，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪90年代初的水平。国有企业要以自身的改革应对正在改变着的世界已成为继续发展的要求，其中，人力资源管理改革就是一个非常重要的方面，而国有企业管理人员的管理作为人力资源管理的重要组成部分，我国大多国有企业于对管理人员的绩效考核存在众多不合理现象。由于缺乏客观的绩效管理体系与制度，再加上激励机制不健全，管理人员积极性得不到充分发挥。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索国有企业管理人员绩效考核的有效解决方法，具有十分重要的意义。 　　 　　一、国有企业管理人员绩效考核现状 　　 　　企业管理人员绩效考核是现代企业经营管理的一项重要任务，是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转，实现企业各项经营管理目标，维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中，越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。然而，大多数国有企业的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑。 　　 　　(一)绩效考核定位不清楚 　　绝大多数国有企业引入绩效考核，往往是跟风或上级要求，而并不是因为实际工作真正需要，对管理人员的绩效考核到底是要解决什么问题，绩效考核目的是什么，更是缺乏有效的绩效考核定位，往往只提一些冠冕堂皇、是是而非的目的。在实际操作上，对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑。 　　 　　(二)绩效考核指标设计不科学 　　许多国有企业对管理人员的考核考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，考核结果往往分为若干个等次，例如三个等次(优秀、合格、基本合格或优秀、称职、不称职)，这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因此缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。有的只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对业务类人员考核比较突出，往往只考核销售量、其他指标基本没有考虑。考核周期设置不合理。经常是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。 　　 　　(三)忽视评估结果的反馈、沟通 　　绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前国有企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在企业的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。 　　 　　(四)考核结果应用的局限性 　　很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷漠，使考核仅仅成为“走过场”。绝大多数国企往往是为了考核而考核，是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已；国企业应该将绩效评估结果科学的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。 　　 　　二、国有企业管理人员绩效考核存在问题分析 　　 　　(一)对考核定位的模糊与偏差 　　考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。大多国有企业对管理人员绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变；其次是能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展；最后才是为人事决策提供依据。 　　 　　(二)绩效指标的确定缺乏科学性 　　选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效：在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是