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小议国有集团公司管控模式选择和优化 　　摘 要 文章首先对集团管控模式进行了介绍，指出当前我国国有集团公司在管控方面存在的突出问题，建议国有企业管理者在优化集团管控模式时要健全母公司的功能、完善集团公司的法人治理结构与组织结构，搭建一个合理的母公司管控平台，从而增强集团公司的整体竞争优势。此外，管理者还需要认识到集团公司的管控模式不是一成不变的，对于不同的子公司可以选用不同类型的管控模式。 　　关键词 国有集团公司 管控模式 优化 　　中图分类号：F230 文献标识码：A 　　经过二十多年的改革和发展，国有性质集团公司由无到有，由少到多，由弱到强。但是随着市场经济的不断成熟和企业改革的深化，企业规模不断扩大、管理层次不断增加，我国集团公司的发展也暴露出来一系列的问题。如何设计、优化国有集团公司的管控模式成为理论研究和管理实践的迫切需要。 　　一、什么是集团管控 　　集团管控是指通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，从而确保目标的有效和高效实现。集团管控的开展涉及到企业内部管理的多个方面，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等。 　　集团管控往往是通过一定的管控模式来实现的，目前常见的集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。财务管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部设有业务管理部门，关注投资回报。在这种模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段是财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式；战略管控型主要以战略规划为主，总部视情况设置具体业务部门。在这种模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段有财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式；操作管控主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。在这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。 　　二、当前我国国有企业集团管控存在的问题 　　由于我国大部分国有集团公司生成的方式和途径是“行政捏合式”和“翻牌式”，因此从实践看，母公司的管理在集权和分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；同时，有些母公司对子公司存在着恶意的经营行为，损害子公司的利益，大大制约了我国集团企业的进一步发展。笔者认为当前我国国有企业集团管控主要存在以下几方面问题： 　　（1）管控方式上表现出明显的行政化特征。我国大多数国有集团公司是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在集团公司的管理体制中表现出来。以国有企业为主的集团公司存在着对政府部门的依存关系， 集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征，具体表现为集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制。此外，集团内部还非常重视行政权力的等级顺序和领导与被领导的直线关系。董事会和监事会不健全，运行不规范等问题，忽视了权力之间的相互制衡。 　　（2）母公司功能定位偏差，导致集团战略盲目。与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。我国国有集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的功能定位和完善程度非常有限，往往定位于行政管理机构，对子公司管理习惯采用行政方法，文件指示多，从出资人角度考虑的少；许多集团公司缺少战略规划部门，战略定位不清晰，战略管理薄弱。与此同时，集团公司管理层面机构臃肿，管理层次多，对子公司的日常管理涉及过细，管理越位现象严重。此外，母公司习惯于对子公司发号施令，服务意识薄弱，总部缺少对下属业务单位提供必要的技术支持和指导。 　　（3）集团组织结构的设置不尽合理。相当一部分集团公司是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司组织结构不具备合理性，难以形成有效的运行机制。母公司要么集权过度，统得过死，子公司丧失了生产经营自主权；要么分权过度，母公司对子公司管理失控，难以发挥集团的合力。甚至有些母子公司之间还存在着大量的不正当关联交易，甚至出现集体合谋寻租的行为。 　　三、