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国内人力资源三支柱研究综述和展望 　　摘要：人力资源三支柱以业务为导向，突破了职能导向的人力资源管理传统旧体系。近年来，国内对人力资源三支柱问题的研究不断深化，主要集中在人力资源三支柱基础研究、人力资源三支柱现状研究、人力资源三支柱转型问题研究和人力资源三支柱转型路径研究。而现有研究中也存在诸多不足，如互撑关系的研究不足，业务外包的研究不足，人才培养机制的研究不足，考核体系的研究不足，组织衬托文化的研究不足。因此，未来应有更多的研究关注人力资源三支柱的互撑关系、业务外包、人才培养、考核体系和衬托文化。 　　关键词：人力资源；三支柱；职能划分；综述展望 　　中图分类号：C939；F272文献标识码：A文章编号2016 　　随着互联网+、工业40、云计算、虚拟外包等概念的传播，组织的活动领域与发展规模不断呈现出新变化，这也使得更大范围的人力资源管理成为研究的必然。传统职能导向的人力资源管理体系由于自身的缺陷，无法满足组织规模化和产业化的需求。因此，人们对业务导向的人力资源（HR）三支柱体系产生了越来越多的诉求。本文选取2010―2016年中国知网上发表的以“人力资源三支柱”“HRBP”“HRCOE”“HRSSC”等为主题的代表性文献进行综述，并基于现有研究成果提出展望。 　　一、人力资源三支柱的基础 　　人力资源三支柱的基础研究是针对人力资源三支柱的基本问题和理论所进行的分析，主要包括以下几个议题： 　　（一）人力资源管理的演化 　　根据不同阶段的特征，人力资源管理的演化轨迹可以归纳为劳力管理、人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理四个阶段[12]。（1）劳力管理阶段。源于亚当?斯密的劳动力理论，劳动者出卖自身劳动力来维持生活，劳动力等同于一种可交换的产品[3]。随着分工专业化和生产规模化的加强，劳动力的管理呈现出标准化、流程化特征。（2）人事管理阶段。受科学管理思潮的影响，人事管理职能分离出来，此时注重对事务的管理，通过制度和管理模式的强化来提高人事管理效率。员工主要担当行政专员的角色，处理日常的人事事务[4]。（3）人力资源管理阶段。受人际关系学说和行为科学发展的影响，人的个性和动机得到了重视，人力资源管理各领域不断出现新工具和新方法，其中，HR六大模块是该阶段最鲜明的特征[1]。（4）战略人力资源管理阶段。前一阶段注重的是以六大模块为主的HR实践，该阶段则强调HR要跳出日常繁琐事务，从HR战略角度来服务于组织。20世纪90年代，共享概念开始在财务领域崭露，后深入到人力资源、物流、政府管理中。在该思潮的影响下，戴维?尤里奇（Dave Ulrich）于1996年提出了人力资源领域的三支柱模式，其于2001年左右被引入中国。 　　（二） 人力资源三支柱的概念及特点 　　人力资源三支柱即戴维?尤里奇的三支柱模型――人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源共享服务中心（HRSSC）[5]。它将人力资源管理体系划分为三大系统，改变了按六大职能划分的旧有体系。HRBP是针对组织内部各具体业务单元的人力资源需求，提供更个性化的咨询服务，此时的HR管理分为两种：（1）事业部型，即HRBP对事业部负责并接受其考核；（2）HR代表型，即HRBP由人力资源部派驻，接受总部考核[6]。HRCOE是负责人力资源前瞻性和战略性研究、为HRBP及HRSSC提供技术支持的专家组，主要扮演开创者和咨询者两大角色，前者负责建立新制度和流程，后者负责新标准的推广及问题的高层解答[7]。HRSSC是直接面向顾客提供咨询服务、办理日常业务的行政组，如政策的查询、工资的查询。此类员工的专业知识要求不高，但有自己的特点：服务标准化、办公信息化、为HR提供战略支持、独立考核[45]。HRSSC可选择外包形式，与其他业务部门一样存在竞争关系，因此其不单是作为管理职能部门存在[8]。 　　三角色相互支撑，特点清晰。其中，HRCOE为战略层、HRBP为战术层、HRSSC为操作层[9]。HRCOE围绕组织战略目标设计政策，通过HRBP来分解目标，再由HRSSC来实施；HRBP在与业务部门合作中，对于超出能力范围的问题需咨询HRCOE，获取意见后再与HRSSC合作解决；HRSSC按照标准流程通过信息技术等来落实人力资源政策[7，10]。 　　（三）人力资源三支柱的理论基础 　　人力资源三支柱的发展有着诸多理论渊源，如组织变革理论、信息化理论、人力资本理论、委托代理理论、规模经济论等。有研究者从组织变革角度分析认为，变革是实现HR组织动态平衡发展的手段，当原有的结构和秩序不能适应内外部环境变化时，就需要进行改革。同时，信息化可从四个方面提高HR管理效率：帮助决策者掌握组织人力资源状况，为战