-精选版EPC项目管理手册.pptVIP

中间休息 * 目 录1、总则2、项目组织与管理3、EPC项目实施程序4、项目实施阶段的主要内容5、项目监测与管控6、质量管理7、项目安全、职业健康与环境管理8、附图、附表及附录 * 4、项目实施阶段的主要内容 4.1项目策划工作 EPC合同签订后，项目管理团队在项目经理领导下开展工作，项目策划是项目实施管理的重要环节，主要包括合同交底，目标分解，策划书编制和启动会等内容。 4.1.1项目工作分解结构（WBS） 4.1.1.1 WBS定义 WBS是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一级表示对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，也是控制项目变更的重要基础。 4.1.1.2 WBS创建 （1）WBS的创建采用自上而下的分解方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地得到定义。 （2）WBS须建立一个统一的编号系统。一级工作编码用A、B、C…标示，二级工作编码用A1、B1、C1…标示，三级工作编码用A101、B101、C101…标示，以此类推。并绘制项目管理工作结构分解表。 （3）WBS的级次原则上分为三级，一、二级统一制定，第三级可根据项目具体情况设置。 （4）一个项目的WBS项一般由项目经理负责编制，或由项目经理指定的项目部成员编制，项目经理审查。 （5）工作结构分解表中应标示出里程碑工作项。 （6）工作结构分解表（WBS）见附表4-1。 * * * 4.1.2工程合同分解 项目经理必须认真研究合同的条件，如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式、付款条件、考核验收、违约责任等。 4.1.2.1合同交底 工程总承包合同应由项目经营经理组织向项目经理、采购经理、控制经理、施工经理及项目部管理人员进行交底；分包合同应由项目经理向采购经理、控制经理、施工经理及项目部管理人员进行交底。 合同交底应采用书面形式。合同交底格式书见附表4-2。 * 4.1.2.2目标分解 在充分研究和熟悉合同后 ，项目经理必须对合同目 标及相应条款进行分解， 以便更清晰地掌握合同内 容和更好地履行合同。工 程合同分解表见附表4-3。 4.1.2.3分包划分 项目经理在充分掌握工程承包范围后，应根据相关法律法规、工程实际情况、合同约定条款对整个工程项目进行分包标段划分。项目经理必须根据工程初步设计概算、合同约定价款及分包标段，进行详细的概算分解或合同价款分解。项目经理根据概算分解或合同价款分解结果，组织采购经理和控制经理确定分包招标控制价，将招标控制价总额限定在概算范围内，并绘制概算分解表。概算分解表式见附表4-4 * 4.1.3项目管理计划 项目管理计划是整个项目总体构思和安排的指导书。 4.1.3.1编制要求 项目管理计划应确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。综合考虑质量、技术、安全、进度、费用、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。项目管理计划由项目经理组织编写完成。 4.1.3.2项目管理计划的内容 详见附录4-1，项 目管理计划封面格式详见附录4-2。 一、前言 包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计、监理单位、质监安监单位名称，施工项目及工程主要技术指标，项目范围及合同约定的相关内容等。 二、项目管理目标 质量目标： 安全目标：重伤率 ?%，生产性死亡为率 ?%； 进度目标：总工期 天，合同工期完工时间： 年???月???日； HSE目标： 成本目标：实现公司计划成本目标。 三、项目实施条件分析 发包人条件 相关市场、自然和社会条件 现场条件的分析? 四、项目管理模式、组织机构及职责分工 1、项目管理模式 2、项目组织机构框图 3、项目成员及分工 4、各岗位职责 五、管理程序和控制指标 质量管理、安全管理、费用管理、进度管理、职业健康管理、环境保护管理等方面的管理程序和控制指标 六、资源的配置计划 人、财、物、技术和信息等 七、项目沟通管理的程序 1、与建设单位单位的沟通 2、项目部与参建各方的沟通 3、项目内部沟通 4、项目会议沟通的管理 八、风险管理计