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施工企业全面预算管理问题和对策探析 　　【摘 要】本文在分析施工企业全面预算管理的现状和意义基础上，深入探讨了当前施工企业全面预算管理实践中存在的问题，并针对性地提出了改善施工企业全面预算管理的对策建议，以期对施工企业管理人员及上级主管领导提供有价值的借鉴，进而不断提升施工企业全面预算管理水平。 　　【关键词】施工企业；全面预算；管理 　　一、施工企业全面预算管理的现状和意义 　　在现代企业制度建设的进程中，全面预算管理作为一种权力控制管理工具，通过业务、资金、信息的整合，明确适度授权与分权，实现资源的合理配置、作业的协调、经营的改善，价值的增长等目标，是集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。施工企业推行全面预算管理，对突破传统管理模式的负面作用，保障和提高企业效益和价值发挥了重要作用。 　　在较长的历史时期，施工企业是通过“中标价‘扣除’企业应得”包干给施工项目部，这样的管理模式，存在着诸多问题。一方面“企业应得”的量化缺乏科学性，往往是通过上下级间妥协定量，易“富了方丈，穷了庙”。另一方面，企业管的过紧，项目部会出现偷工减料或包干不包责的局面，最终由企业买单。推行全面预算管理后，“以包代管”的现象得到根本性转变。企业内部管理秩序得到规范，企业效益得到显著提高，企业价值最大化的价值观得到弘扬，企业员工的长远利益得以保障。因此说，全面预算管理冲破了施工企业“以包代管”的藩篱。 　　二、施工企业全面预算实践中存在的问题 　　施工企业推行全面预算后，虽然冲破了施工企业“以包代管”的藩篱，使企业内部管理秩序得到规范，对保障和提高企业效益和价值发挥了重要作用，但当前施工企业全面预算仍存在很多问题，在一定程度上，制约了其职能的充分发挥。施工企业全面预算实践中存在的问题主要体现在以下方面： 　　1.施工企业全面预算管理意识缺乏，人员素质与预算高质量要求不匹配 　　员工思想观念落后缺乏责任感和主人翁意识，素质较低使全面预算的实施效果大打折扣。表现为除财务以外的其他大部分部门认为编制预算纯属财务行为甚至把全面预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，有些项目预算的编制甚至由财务部门代劳，殊不知财务人员对其他部门的业务情况（例如市场变动情况及工程变更及索赔情况）了解程度有限导致预算准确性不够，与实际完全脱离，对工程起不到整个指导作用，让预算编制变得极不科学。 　　2.施工企业全面预算管理编制方法陈旧不能结合实际 　　由于人员思想观念和职业素质的限制，财务部门迫于无奈按下年预计实现目标闭门造车，按照传统增量方法简便编制，预算指标缺乏弹性，盲目滞后，难以根据实际工作情况及时进行调整。虽然耗用了人力物力，还是违背了全面预算的初衷。 　　3.施工企业全面预算管理缺乏分析机制 　　成本控制缺少预算成本与实际成本的差异分析。因为没有定期和不定期的采用定性或是定量的方法对本企业预算执行情况做出分析报告，没有对差异值进行分解细化，找出差异原因，起不到对实际业务的指导作用，使得耗用了大量人力、物力编制的预算被弃之一隅。 　　4.施工企业全面预算管理缺乏系统的考评体系与激励制度 　　全面预算管理是施工企业内部管理的模式，上级对企业不考核预算管理是可以理解的，但在企业内部（即项目部之间）不进行全面预算管理考核则是不可取的。因为项目之间存在着很大的标价、成本差异仅从“绝对效益”考核项目部是不客观的，项目超额完成预算指标或是与指标相去甚远与薪酬不挂钩，影响了职工的积极性，导致预算失去了权威性和严肃性。 　　三、完善施工企业全面预算的对策建议 　　要提高施工企业全面预算管理的有效性，就必须从实践存在的问题出发，提出改进方案，有力促进其常态化运行。本文将从转变思想、健全机构、提升硬件水平、改进编制方法、不断建立和完善全面预算的考核机制等方面提出措施加以改善。 　　全面预算管理体系涉及总目标和分目标制定，责任中心划分、管理流程梳理、信息化支撑、基础工作落实等等，没有卓越的领导层、高素质的管理层和踏实肯干的基层员工是很难开展全面预算管理工作的。鉴于施工企业全面预算管理的系统性和复杂性，任何一个环节的失败都可能导致全面预算前功尽弃，因此全面预算管理工作无论对领导层能力、管理层素质还是员工技能都提出了较高的要求。 　　1.转变企业领导对全面预算管理的认识 　　（1）会计理论界应该高度重视全面预算管理成果研究及普及教育的投入，使实务界更好地认识全面预算管理的益处及重要性。 　　（2）企业领导层应该邀请专家开展知识讲座和全面预算管理知识竞赛等多种途径加强对全面预算的学习以便在后续实施过程中充分发挥其效能。 　　2.健全预算组织机构 　　（1）通过培训等措施提升员工自身素质，使其在思想和能力上保障全面预算的实施，以减少过程中