莫莉麦克亚当斯 HEB生鲜超市运营模式和效率提升.docVIP

莫莉麦克亚当斯 HEB生鲜超市运营模式和效率提升 　　非常开心能够来到中国这样一个美丽的国家参与本次会议，并且也要感谢主办方邀请我参加本次会议。 　　简单介绍一下HEB，HEB是成立于1905年的家族企业，有很长的运营时间，德州在美国是一个非常特殊的州，人口较多，而HEB通过不断地发展来满足更多德州人和不同人口的需求。HEB目前共有317家门店，它有不同的业态，有很多的运营形式，包括非常大型超市，非常高端的产品，也有非常多的经济实惠的商品，可以满足美国不同生活阶层的需求。 　　下面，首先说一下HEB的自有品牌，因为自有品牌跟HEB成功有很大的关系，尤其在跟沃尔玛竞争中产生的竞争优势有很大的关系。 　　对于HEB来说自有品牌非常重要，它会给我们带来很多特有的产品，满足一些特殊需求的顾客，这样使得我们公司与其它零售商区别开来。在美国，所有的零售商都希望可以争取更多的消费者。国家品牌，比如可口可乐、雀巢咖啡等，会对我们的价格和战略有非常大的影?，如果我们有非常好的自有品牌，我们就可以更好的控制自己的定价。除此之外，自有品牌可以使我们不断增加总销售额，HEB是一个私人的零售企业，所以我们公司也有内部非常私人的数据管理，只有两种数据，其中有一组是假设的，可以告诉我们自有品牌不同的品牌份额，2010年我们占市场33%的市场份额，如果说可以把这个数字增加到40%，我们的销售额就会更多。HEB自有品牌在美国的成功，需要从良好的质量和低价产品中寻找到盈利空间。 　　跟大家说一下国家品牌和自有品牌盈利度的区分，以及我们公司生产产品之间的区别。比如HEB的顾客有不同的需求，自有品牌可以满足不同的需求，盈利度有不同的需求。杂货在美国是一种稳定货价产品，包装产品一般盈利度在17%―18%左右，我们自有品牌在杂货方面有31%的盈利。如果自己生产的话，我们盈利就可以达到42%左右。 　　自有品牌的另外一个优势是能够获得顾客忠诚度，自有品牌具有高度差异化，很多特殊的产品只有在我们的门店获得。我在HEB的具体工作，就是指导生产HEB独有的自有品牌商品。目前HEB占据了德州80%的市场份额，所以很多社区的杂货店都是HEB，这和美国其它地区和市场有所不同，我们获得利润的方法就是需要震动国有品牌，这就是我们的策略，这是加入HEB自有品牌所有的策略。 　　以大众产品为例，比如我们的面粉，其实看似并不特别，但其实非常特殊，它有很多物质的混合，其次，包装也非常新颖，会给大家一个全新的购物体验，这会吸引顾客前来购买。我们在德州有很多的西班牙人口，所以说我们会有西班牙的玉米卷。我们对于顾客有这样的承诺，就是他们所需要的产品一定在我们的门店可以找到。 　　除此之外，因为我是一个肉类学家，所以我对于质量有很高的要求。在我们门店中，所有的自有产品生产标准都高于美国所制定相关产品的质量标准。对于婴幼儿的定制饮料，我们会有很多不同的口味，以满足不同顾客的需求，这些品牌并不仅仅是质量最优的商品，并且价格非常低，相较于国有品牌，性价比非常高。 　　自有品牌同时也向顾客传递一个重要信息，就是“我们知道您的需求是什么”。所有自有品牌项目都是基于更加了解我们的顾客，这需要对顾客有很深的洞察力，了解我们的顾客对于不同口味的需求，这是我们和顾客之间非常奇特的联系，我们公司也善于这样做。 　　对于自有品牌我们感到非常自豪，毕竟我们可以将我们的品牌跟国有品牌进行对比，并且我们每周都会有这样的广告，我们把它称作比下一级节省，我们会显示出我们自有品牌和国家品牌的价格差异，这是非常有用的。 　　因为人种的多样性，有一些住在德州的人非常的富有，而对于那些穷苦人们，所以在月末和月初，顾客对于产品的需求有很大的区别，因此对于价格的理解是非常重要。 　　如果我们想要创造自有品牌的销量，就需要仔细对比国有品牌的年销量是多少，我们自有品牌是否存在竞争空间。非常大型的国有品牌是52周的销量，而仅仅这个方面和国有品牌竞争给我们带来每年几百万新收入。 　　如果杂货盈利率可以增长到40%的话，在五年之间我们会有几十亿美元的收入，对于生鲜食品，如果说2010年我们的市场份额增长到40%的话，我们可以有一百亿的销量。 　　我们盈利差异在七年之间，相差了接近七千万美元。 　　自有品牌的市场份额，在生鲜产品上有一个非常大的提升，并且整个盈利增长很多。 　　如何经营这样一个好的产品和生鲜食品的管理？经营好一个店铺在于每个门店之内进行很多的项目执行，所以仅仅是好的产品是不够的，我们的店面也要非常干净。 　　在美国特别的是，需要保证我们的产品是新鲜的。这次来北京比较之后，我有一个很大的发现，尤其在生鲜食品方面，我们的整个发展程度是完全不同，在于顾客自己在门店提取产品和我们电商之间还是有很大的差异。顾客更加愿