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绩效考核小流程 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 * 你认为绩效考核怎么做才能得到员工的支持？ ________________________________ ___________________________ * 组织目标分解 绩效计划 （绩效目标与标准）： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理PDCA循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理的流程 * 考核指标： 茫 盲 忙 * 绩效管理的作用 加深了解职责与目标 对主管 对员工 帮助建立伙伴关系 * 绩效管理的原则 公开、公正、公平原则 参与原则 业绩提升原则 战略落实原则 细化业绩指标原则 关于绩效管理目标导向 组织（团队）或是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。 考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。 * 目标设定直接决定绩效 “在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” ——管理大师肯·布兰查德《一分钟经理》 * 有目标不一定赢， 但没有目标一定输！！ * 绩效指标设定的原则 设定 原则 希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的绩效指标 要想改变员工的行为， 先改变绩效指标 * 定量与定性的评价与劳动特征的关系 劳动的复杂性、独特性和创造性的程度 定量评价 定性评价 * 唐僧团队的故事 * 绩效目标设计原则 ——具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 ——可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 ——互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设 定的目标 ——实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 ——有时限的(Time-bound)：完成目标的时间限定 目标设定的SMART原则 * 职位 序号 任务目标 客服服务秘书 1 提高电话接听质量。 2 提升客户服务满意度。 3 按时完成销售计划。 4 向关键客户电话推荐新产品。 * 实践＋有效反馈才能出真知 第一题，你做了一件事，我就说好，就夸你，你还做不做？ 第二题，你做了，我就说不好，你还做不做？ 第三题，你不做我却说你好，你还做不做？ 第四题，不做就不好，不做就骂你、就扣钱，你做不做？ 第五题，你做不做我都没有反应，你还做不做？ * 绩效管理工具 关注经营战略， 在纵向不断提升 表现性考核 目标管理(MBO) 关键绩效指标(KPI) 平衡记分卡 （BSC） 特点：关注行为表现 问题：忽视完成任务 特点： 目标分解 具体措施 衡量结果 特点： 量化指标 衡量结果 经营挂钩 特点： 战略分解 全面指标 长期潜力 考核内容范围， 在横向不断拓展 案例： 某公司为销售后勤人员制定评价标准时设立了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5分就一般？（问题出在哪里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派X到重庆任分公司销售经理，X上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没结束，此后又有5位经理情况基本也相似，直到第六任经理Y上任后才打破了这重局面。对于X和其他5位经理该如何评价？ * 总结一下： 不茫然战略先行 不盲目绩效指标明确，反馈有效，障碍化解，加强培训，奖惩分明 不瞎忙员工绩效高 一个中心，两个基本点： 以干活的人为中心 ；争取人对事的支持在推动事 ；评估系统尽量公平。 * 避免绩效考核的误区 * 认清绩效管理的现实问题 考核体系的影响 公司的激励 员工与岗位的适应性 个人兴趣 工作环境 影响员工绩效提升的因素 * 个人绩效 团队绩效 团队绩效 企业实现赢利过程依