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石油管道工程组织现状和结构创新探讨 　　摘要：石油管道工程项目建设组织管理能力的发挥强调的是技术管理协调性、人员组织能动性、石油企业不同经营时期项目不同战略下的组织关联性等。石油化工企业为了实现长足发展，在最基本的项目投资建设中必须要抓好基本项目组织管理，并要求与企业经营战略密切相关，以此才能促进石油企业项目管理实现科学管理，落实项目各责任单位的明确职责，实现项目高效组织管理，为石油化工企业实现可观经营收益提供实施基础。基于此，以石油管道工程组织协调问题作为研究课题，对项目管理组织协调等相关问题进行了研究探讨。 　　关键词：石油管道工程项目组织协调 　　中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-058-02 　　随着目前石油化工企业在当前市场经济体制下的经营发展成果逐渐提高，企业投资项目建设要求也在不断提升。所以，石油化工企业为了使自身经营规模在原有社会职能与项目本身管理职能发挥的挤出上，实现经营规模逐步壮大，就必须加强项目管理组织协调能力，明确项目协调、部门协作、职能单位与项目部门等多方面的问题及关系，以此才能保障项目建设顺利进行。 　　1石油化工企业管道工程项目组织现状分析 　　1.1项目协调问题分析 　　石油化工企业实现经营规模壮大，包括自身实现长足发展，其必然要依附于多个项目的整体建设发展，从而才能才能带动自身石油化工企业发展及产业经济提高。但是，由于多个项目整体目标的共同管理不论是在难度上还是在人力组织协调等方面存在的工作负荷强度都非常大，从而很难在建设目标时间期限上完成全部项目的组织协调与正常建设运转。此外，一个项目建设需要的资源程度也是有限的，而一旦其中某个重要项目建设资源出现紧张与匮乏，即使在这个项目上建设及投产使用成功，但与此同时也占用了其他项目的建设资源，最终造成总体项目经营效益变现受到较大损失，得不偿失。 　　1.2部门协作问题分析 　　项目建设环境的日趋复杂，以及产业施工技术的不断更新换代，在很大程度上都造成了项目组织活动就要向复杂、系统等规范化模式演进。而基于此种情况下，就要求各部门单位的团队协调能力提高，拥有重组的工程专业体系知识与实践经验等，这样才能适应当前项目建设组织协调的客观要求。但是，实际项目责任单位职责分工，每个部门间都有自身的技术专业体系术语，在某些关键项目工程的技术攻关、质量控制上并不能完全保持组织协调，进而造成了某项专业工程出现质量事故、技术难题等问题时会发生互相扯皮、责任推卸等现象，久而久之导致各部门单位组织结构出现混乱，项目经理及相关决策分配给各部门单位的目标的不能有效体现。 　　1.3项目管理和战略目标存在脱节 　　在许多石油管道工程建设项目的运作中，项目经理多把目光投注于项目的具体运作上，很少顾及石油管道工程发展的全局性以及长远性战略问题，这样，即使项目能够按预期计划完成，但却无法满足变化了的客户的需求。再者，不同项目在资源上的重复配置，缺乏资源共享和技术转移，也无法创造战略管理的协同效应。 　　2明确石油管道工程组织结构的创新探讨对策 　　2.1 结合工期进度优化项目建设资源 　　一个项目建设的投产使用运用成功，并不能说明整体投资经营项目的运营成功。也就是说，石油管道工程在项目组织协调上的人力部署、机械设施安排、技术工艺选择、部门单位协调等方面所花的功夫及精力巨大，需要明确各部门单位的职责与义务，以此才能促进单个项目的科学建设，最终在全部专业项目工程建设完成时促进整体项目投产效益可以可观变现。所以，为了保证各项资源合理利用，以及单个项目工程建设资源不占用其他项目的资源份额，达到合理使用及建设的目的，就必须依据工程进度计划按需使用各项资源，做到不铺张不浪费，达到合理控制成本造价的基础上，保质保量完成项目建设工作。具体而言，在项目数量有限的情况下，项目协调能力的要求并不是非常严峻，此时项目经理及项目主要管理人员等可以依据项目建设目标、进度计划等内容做到统筹安排，在必要的安全生产投入工作做足的情况下进行有组织的项目协调与指挥部署；而在项目建设数量增加的情况下，项目经理在紧抓项目进度、质量控制、安全投入等工作指标时就显得力不从心。所以，这时的工作重心任务的执行就需要能够严格依照职权结构发挥自身权责职能，在明确各单位、管理人员、施工作业人员的职责基础上，建设统筹标准的工作管理机制，明确具体建设目标，充分涉足业绩考核体系中的各项指标，发挥出项目经理的职能覆盖能力，完成各阶段的控制目标。 　　2.2推行契约式组织管理 　　契约式组织管理强调的项目工程管理各方责任单位能够严格按照项目要约合同、内部协议等形式来完成项目的建设及管理工作。也就是说，石油管道工程建设专业项目居多，不同的项目组织管理在管理层次上及等级结构上可