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薪酬总额实质分析和管控策略 　　薪酬总额管控是人力资源部经理、乃至公司老总挥之不去的痛,似乎永远不能跳出部门与公司、子公司(以下称为经营单位)与集团总部之间不断博弈的圈圈。 　　如果试图剖析这个问题,最终往往是归结为“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题:薪酬总额是从哪里来的,是根据上一年度薪酬总额核定的,而上一年度薪酬总额又是在上上年度的基础上核定的;如果非要问最开始的薪酬总额是如何核定的,往往又要演变到部门、经营单位的岗位结构和定员问题上,似乎各个单位的岗位及其定员是解开这个“连环套”的根本途径;但新问题马上又来了,如何确定合理的定员水平呢,这又是一个和薪酬总额核定相同的死结。难道就无法跳出薪酬总额管控的圈子吗? 　　下面我们就通过虚拟一个小餐馆的成长过程,分析薪酬总额问题的产生和发展,而大家不妨把自己当作那个虚拟的小餐馆的老板。 　　 　　 案例故事: 　　 　　从小餐馆到连锁经营酒店的薪酬总额问题 　　小餐馆 最初,你准备开一个小餐馆。你一定无比关心投入产出问题,有多少成本,多少收益,以及人工成本问题,具体来说就是雇几名员工,分别给他们多少薪水。根据小餐馆的规模,你决定雇佣2名厨师,2名配菜员,5名服务员,1名杂工,至于采购和财务这样的关键岗位暂时由自己担任。假如当地厨师的薪酬是3000元/月,配菜员是1000元/月,服务员是800元/月,杂工是600元/月,那么餐馆的薪酬总额就是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。这时的薪酬总额问题是非常简洁明了的。 　　大酒楼 在你的精心经营下,小餐馆规模逐渐扩大,人员不断增加。在这个过程中,不过是像燕子砌巢那样,每增加一个岗位、一名员工都需要你亲自核定;如果你认为确有必要的话,就按照市场薪酬率和目前餐馆的薪酬水平支付薪酬。薪酬总额就是这样由一个个岗位薪酬累加的结果。 　　小餐馆继续发展,变成了一个大酒楼。这个时候内部逐渐产生了不同的部门,你也渐渐感到摊子越铺越大有点让你力不从心,于是请了经理人来帮你看摊子,当然只是日常的事务,其他事情还是由你作最后决定。但这时问题好像发生变化了,有的部门主管提出要增加一个人手,而且说得头头是道。虽然你倚老卖老、强势地压了下去,但实际上你心里也没多少底。你开始头疼,到底我的酒楼花多少钱做薪酬才合适呢? 　　连锁经营 你的事业越做越大,又开了几家酒店,还把酒店开到了别的城市。这个时候,你就不能像经营一家店时那样经营这么多家店了。到底每家店该雇多少人,该发多少钱,你心里只是知道个概数。手下的那几个经理,虽然开始都是你一手培养出来的,但现在好像也有点知面不知心的意思,你总怀疑他们在薪酬上跟你搞猫腻,更不用说其他外来的经理了。于是,你盘算着是不是对每家店都建立一个岗位设置和定员标准,最后核算薪酬总额。但是,你发现这个问题非常复杂,这些店都是一家一家慢慢发展起来的,每家店的情况也不太一样,每家店的盈利能力也不相同。这时,你遇到了本文开始所说的困境。 　　 　　 案例分析: 　　 　　如何看待不同阶段酒店的薪酬总额问题 　　小餐馆的薪酬总额管理 　　很明显,当一个公司在初创期,业务简单、规模较小,其薪酬总额必然是根据岗位设置及定员、岗位薪酬水平核定的自然结果。如果这个小餐馆永远是一个小餐馆,那么薪酬总额也就停留在这种方式上。 　　大酒楼的薪酬总额管理 　　在这种情况下,大多数公司仍然延续“小餐馆”的经营模式,从岗位设置及定员的角度核算薪酬总额。虽然薪酬总额管理的问题开始出现,但是并不严重,其表现形式主要为一个公司内部的成本管理,主要博弈力量来自各个部门要求增加人员薪酬的压力。 　　连锁经营时期的薪酬总额管理 　　连锁经营条件下,情况就变得更加复杂,以往简单、统一的薪酬总额管理模式已无法适应公司发展的需求。 　　从小餐馆到连锁经营,薪酬总额问题为何越来越严重呢?主要由于以下三个方面原因: 　　1.委托代理关系。从酒楼阶段开始企业内部就出现委托代理关系,当然部门与公司高层及股东之间的关系并非纯粹意义上的委托代理关系,但是也已经构成老板对部门经理之间的委托代理。当进行连锁经营的时候,就产生了总部和经营单位之间、股东和职业经理人之间的委托代理关系。 　　委托代理关系对薪酬总额管理的影响就在于,由于不直接对企业经营效果负责,则不能保证职业经理人和部门负责人具有完全的动力来控制人员规模和薪酬总额。为何小餐馆时代没有薪酬总额问题呢,因为每个老板都有百分之百的动机去控制成本。 　　2.核算关系。因为部门经理不直接对最终经营效果负责,只是对企业所分配的部门职责和任务负责,而对于大多数企业的部门而言,尤其是职能部门,只是完成职责和任务是无法准确确定定员数量和成本的。与此类似,大多数薪酬总额问题较为严重的企业,也