IT的应用破除“成长天花板”.docVIP

IT的应用破除“成长天花板” 　　信息技术的充分应用，不仅能够帮助企业提高运营效率， 　　降低运营成本，加强客户关系，提升客户满意度， 　　有利于企业及时发现和规避经营中的风险，对市场给予灵活的反应， 　　而且可能带来业务模式创新的机会， 　　使企业领先于竞争对手 　　在企业成长的每个阶段中都会遇到“ 成长天花板”和不同的潜在危机， 需要不同的驱动力量来引领企业度 过难关，不断挑战成长极限。 　　 　　 　　“长不大”的困惑 　　 　　每个企业都梦想着不断成长壮 大，但企业的成长是一个痛苦的过 程，大多数企业的寿命甚至不到人 类平均寿命的一半。据壳牌石油公 司一项研究表明，排名《财富》杂志 世界500强的企业从产生到衰亡，平 均寿命只有40～50年；美国《财富》 杂志数据显示，美国大约有62％的 企业寿命不超过5岁，只有2％的企 业寿命能达到50岁。另据调查资料 显示，中国的集团公司平均寿命只 有7～8年，中小企业的平均寿命更 短，只有2.9年。 　　对于很多中国企业而言，“长不 大”已经成为一个困扰很多人的难 解之谜。改革开放以来，从整体上 看，虽然有少数企业实现了快速成 长壮大，但大多数企业则面临着“长 不大”的困扰。甚至有为数不少的企 业表演了“高台跳水”――企业飞速 成长，然后是失去控制，分崩离析。那 么，是什么原因制约了企业寿命的 延长呢? 　　如同人的生老病死一样，企业 作为一个有机的复杂系统。在成长 过程中，如果企业不能将各项互动 的要素调配得合理而有效，使企业 能够源源不断地从环境中获得成长 所需的各种资源和能量，并通过对 资源的增值处理而得到发展，就会 遇到这样那样的问题。如果这些问 题得不到有效解决，就可能遭遇危 机，从而使得企业“短寿”。 　　困扰企业”长不大”的表现形王 有三种。 　　成长乏力：很多中小企业即使 侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但 成长速度非常缓慢，有些企业甚至 一直维持着一个“小公司”的状况， 　　分裂震荡：在每个行业中，都有 一些成长性非常好的企业，但它们 一旦有些规模，有能力的业务骨干 就可能带着客户资源、市场资源和 核心技术或产品，以及其他一些骨 干，离开母体，自己单干。 　　高台跳水：有些企业能够抓住一 些机会迅速发展；仕大，但随着规模的 扩大、人员的增加，企业管理开始陷 入混乱，失去控制，最终快速崩溃。 　　近年来，人们听到了太多“明 星”企业在经历了辉煌后迅速没落 的故事。虽然这些“明星”企业的倒 闭从表面上看是因为某一个“偶然 事件”，然而，“冰冻三尺非一日之 寒”，深究起来，这些公司的倒闭都 有着某些“必然”的因素，例如快速 成长超过了极限，急剧扩张暴露出 企业组织存在的缺陷，管理体系跟 不上．以及过度的市场投机行为、频 繁的人员流动。过高的广告营销费 用、非理性的投资决策、过快的扩张 速度、运动化的管理方式等等，都会 使一座企业大厦经不起轻轻一 击…… 　　 　　“成长天花板” 　　 　　我们认为，可以将企业的成长 历程分为五个阶段，在每个阶段都 会遇到“成长天花板”和潜在的危 机，需要不同的驱动力量来引领企 业度过难关，不断挑战成长极限。在 企业成长过程中，管理的规范化是 很多企业在度过“青春期”以后，必 然会遇到的一个问题。 　　 　　第一阶段：机会驱动 　　这一阶段的企业主要依靠好的 创意或凭借一些关系得到一个机会 而成立。这一阶段的企业管理重点 是获得利润，因为只有获得足够的 利润，企业才能存活下来，并得到 发展。这一时期，企业组织相对简 单，人员和业务规模都比较小，主 要靠的是领导者或合伙人的个人魅 力，这种情况下，优秀的创业者均 能应付，不能成功应对的企业就会 “夭折”。 　　 　　第二阶段：业务驱动 　　这一时期的企业已经开发出了 自己的产品，但要想在市场上站稳 脚跟，还需要不断扩大市场占有率。 这时候，企业需要引进“能人”，不 断将业务扩大。但随着人员不断增 加，产量和市场不断扩大，管理的内 容增多、难度加大，对领导者也提出 了更高的要求。如果企业领导者不 能适应这个变化，就会出现第一次 重大危机――“领导和内部秩序危 机”，也有人称之为“企业的青春期 问题”。 　　 　　第三阶段：管理驱动 　　成长到第三阶段的企业已经有 了一定的规模，创业者往往无力对 企业进行有效的管理和控制，因此 企业必须加强管理，建立组织、流程 和规范，克服“无政府主义”或管理 失控状态。 　　在采取了引进管理人才、整饬 内部、建立职能部门、实行集权管理 等措施之后，企业成功渡过了第一 次危机，然而这一阶段可能发生两 种危机。首先，随着企业规模的扩张 和管理层次的提高，这种功能型组 织就会陷入第二次重大危机，即所