2007年以来日本便利店零售产业规模扩张的趋势的研究.docVIP

2007年以来日本便利店零售产业规模扩张的趋势的研究 　　中图分类号：F279 文献标识码：A 　　内容摘要：2007年以来，日本便利店零售业在经济不景气、消费低迷的不利条件下，门店规模与销售规模持续大幅增长，规模扩张势头强劲。分析发现，其主要扩张路径有：采取资本联合与企业购并，创新店铺开发组织管理制度，实行业态版本多元化，扩大店铺选址区域，实施网店与实体店融合发展的全渠道销售战略。日本便利店零售产业的规模扩张经验对我国具有借鉴意义。 　　关键词：零售产业 便利店 规模扩张 日本 　　2007年以来，受美国次贷危机和雷曼冲击的影响，日本消费市场持续低迷，百货店和综合大型超市等传统零售业态纷纷陷入经营困境。而以便利店为代表的新型零售业态逆市成长，经营规模不断扩大，目前门店数已超过5万家，年销售额突破10兆日元，成为所有零售业态中唯一保持连续增长的业态。分析日本便利店零售产业的规模扩张态势，总结其规模扩张经验，可以为我国连锁便利店的规模化发展提供借鉴。 　　日本便利店零售产业规模扩张的总体态势 　　如表1、表2所示，日本便利店零售产业规模扩张呈现出以下态势：首先，规模总量显著增长。2015年门店总数和总销售额分别达到55992家和10.42兆日元，较2007年分别增长26.2%和40.8%。其次，产业集中度大幅提高。2015年四大企业门店数占比和销售额占比分别达到84.7%和84.6%，比2007年分别提高8.9个百分点和5.5个百分点。最后，四大企业的经营规模均有一定扩大，其中“全家”的扩大速度最快。与2007年相比，2015年“7-11日本”（以下简称“7-11”）、“罗森”和“circle k sunkus”（以下简称“CKS“）的连锁门店数分别增长49.0%、3.3%和0.3%，而全家增幅高达62.4%。 　　日本便利店零售产业规模扩张的路径 　　（一）实行资本联合与企业并购 　　资本联合与企业并购是市场经济条件下企业最快捷的规模扩张方式。资本联合是指为迅速形成规模更大的联合资本，若干单个资本依契约规定，以股份形式进行的联合。企业并购是指购买企业通过重新配置资产，实现资产从小规模或无规模到大规模，从而提高规模经济效应。 　　进入2007年后，日本便利店业的资本联合与并购案此起彼伏，初期是围绕争夺三大都市圈市场而展开的。这是因为，虽然日本全国人口在减少，但以首都圈为首的三大都市圈的人口在持续增加。2008年罗森对生鲜便利店“shop99”实施股份公开收购，2009年又收购了行业排名第七、在东京都内集中了一半店铺的“am/pm”。收购am/pm后，罗森在东京都的店铺数超过“7-11”居第一位。近两年来，日本便利店业再掀并购重组风潮，其重点是大型企业通过与三大都市圈以外的地方中小型连锁企业合并，在强化区域竞争力的同时，进一步巩固和扩大自身的规模优势。2015年3月，全家宣布2016年与旗下运营日本第四大便利店品牌“cks”的UNY集团合并；9月，罗森表示与以中国地区（日本的一个地区名）为势力范围的连锁便利店“poplar”联合；11月，罗森取得连锁便利店“3F”普通股份发行总数的5%，成为其最大的普通股东；12月，全家收购了中型连锁便利店“COCO商店”。据此，全家的年销售规模将超过排名第二的罗森，店铺规模有望超过“7-11”跃居首位，既有的“四大天王”格局将为“三足鼎立”所取代。 　　通过资本合作与企业并购重组，日本便利店产业加速了自然淘汰进程，使得缺乏技术优势和竞争力的区域连锁企业被迫加入全国连锁企业，优化了行业竞争结构，规模企业在销售与物流管理等方面的技术优势得到进一步发挥，核心竞争力进一步增强。 　　（二）创新店铺开发组织管理机制 　　为了在新一轮店铺规模竞争中取胜，日本各便利店企业开始调整既有店铺开发组织管理机制，并出台了一系列新举措。全家就采取了以下措施：第一，设立严格的开店审查基准。其中包括日销售额要达到45万日元以上，房租水平与日销售额成比例，3年内能收回开店投资，卖场面积达到150m2（原来为120m2）等；开发部门和人员要严格掌握标准，对不符合标准的物件，要暂缓开店或重新研究店铺形态，以确保新店能确实提高销售收益。第二，变开店审批管理上的集权制为分权制。以往各地区工作人员发现好的店址时，必须先向总部报告，总部讨论后再派人抽时间到地区逐一考察，地区自身没有决策权，开店速度很慢。为此，自2013年始，全家将传统的区域制组织改为开发总部所属的“地区开发统括部”、营业总部所属的“地区营业统括部”，并最大限度地向“地区开发统括部”委让权限，以提高开店速度和质量。另外，还增加了店铺开发人力，将人年均新开店数指标从3.7家提高到5.1家。统计显示，2013年度全家实现新开店1335家，为史上最多