中外饭店人力资源管理实践比较的研究.docVIP

中外饭店人力资源管理实践比较的研究 　　摘要: 人力资源是饭店企业持续竞争之源,是饭店最重要的核心资源之一。西方酒店业起步早、发展得比较成熟和完善,已形成了其各具特色并富有成效的人力资源管理模式,尤其是美国、日本更具代表性。本文主要通过对比分析美、日人力资源管理和中国人力资源管理的不同特点,以便给予我国饭店人力资源管理一些启示。 　　关键词:饭店管理;人力资源;中外饭店比较 　　中图分类号:F204 文献标识码:A 文章编号:1812-2485(2009)06-0001-0001 　　 　　现代企业之间的竞争是人才的竞争,特别是饭店业,产品和服务质量的好坏关键在于人。如何对饭店企业的人力资源进行有效地管理,充分调动员工的积极性、主动性和挖掘员工潜能,已成为酒店管理者首要思考的问题。西方发达国家由于其不同的自然环境、社会文化背景及市场环境形成了其风格各异并富有成效的人力资源管理模式,对中国饭店提高人力资源管理水平具有重要的启示作用。 　　 　　一、人力资源配置方式 　　 　　美国饭店企业人力资源的配置主要依赖于劳动力市场,美国的企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。 　　日本酒店具有用人上的相对封闭性,内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式,认为高素质的员工,只要经过培训就能胜任所有工作;对外招聘一般聘用应届毕业生为主,在聘用员工时,特别强调基本素质而不注重个人具体技能。 　　我国饭店员工主要来源于旅游大中专院校,在招聘员工时比较注重员工的外形外貌、学历程度,未能很好地对员工进行职业测试,有时盲目引进高层次的人才,但却大材小用,不能人适其岗。 　　 　　二、人员的使用 　　 　　人力资源使用上,美国饭店一般采取多口进入和快速提拔,重能力不重资历。在员工安排上实行多元化管理,对外具有亲和性和非歧视性。企业的管理层,可以从内部提拔,也可以外部选用,公平竞争,不论资排辈,一视同仁,从而拓宽了人才选择面,强化了竞争机制;同时也削弱了内部员工的工作积极性,员工对企业的归属感不强。 　　日本饭店则多为有限入口、内部提拔。从其它企业进入的员工很少,有员工需求时,一是从学校吸收,二是尽可能通过内部调节来满足,员工进入饭店后必须从基层干起,逐步了解企业、作出成绩,以求得提拔重用。饭店对员工评价较客观,有长远计划,避免短期行为,保证了人才选拔的正确性;但由于人才选择面小,外部优秀人才难进,所以不利于饭店人才结构的优化。 　　 我国酒店在人才使用上存在着过于注重学历的缺陷,唯学历、唯文凭,造成人才的大材小用,或人岗不匹配的现象严重。 　　 　　三、员工培训 　　 　　美国酒店实行的是“专才型”的培训制度,美国企业着重培训员工的专业知识与技能,力求通过培训更新员工的知识体系、提高员工的技能水平,以此作为增强竞争力的根本途径。其主要方式有饭店内部短期培训,送出去培训,在职学习等。总的来说,美国饭店较为重视高层经理人员的短期培训,每年花费在这种培训上的费用比例相当高。 　　日本饭店人才的培训普遍实行的是“通才型”的培训制度,“通才型”的培训制度要求人人参加培训,但不同层次的员工又有不同的培训内容和要求;在培训中不仅注重技能培训,而且强调精神培养, 如日本饭店非常重视对新员工讲授饭店的光荣历史与优良传统,从而树立员工的忠诚感;在具体方式上,经常采取“职务轮换法”进行培训,就是让员工每隔3~5年进行岗位职务或工种、部门轮换,从而培养熟悉企业各项业务的通才。 　　目前,我国饭店企业的培训存在诸多的问题 ,如管理者对培训意义认识不足,将培训视为成本能省就省;培训具有较大的随意性;培训侧重于服务人员、基层管理人员,较忽视对高层管理人员的培训;在培训方式上员工培训仍停留在“传、帮、带”的传统模式上。今后应运用先进的视听手段、通过案例分析、讨论、演示、比赛等方法,提高培训效果。 　　 　　四、员工薪酬管理 　　 　　美国采取的是员工工资水平的市场化决定机制。目前美国饭店普遍实行的是“岗位等级工资制”,员工工资在考虑劳动力市场工资水平变化情况、消费品物价指数的变化、员工工作绩效考核等因素后,一般每年调整一次。 　　日本饭店突出的特点是实行年功序列制,员工的年龄越大、工龄越长,熟练程度越高,工资也越多;新员工进入企业后,一般5~10年内,工资待遇只按资历逐年上升,不产生明显的个人差异。在管理层的提拔使用和晋升制度中也都规定了必备的资历条件。为了克服年功序列制工资制论资排辈的弊端,许多日本企业实行基本工资加期间业绩工资相结合的新工资制。年薪制盛行于高级管理人员中,它不论年龄、工龄的长短和现任职务的年限等个人年功因素,而是逐年以业绩评价来决