供电企业全面预算管理的应用的研究.docVIP

供电企业全面预算管理的应用的研究 　　目前我国电力企业改革正逐步向引入竞争机制、进行市场化的趋势迈进,对供电企业现有预算管理提出更高层次的要求,如何尽快建立完善适合供电企业实际的全面预算管理模式,需要专门研究。笔者对我国供电企业全面预算管理现状进行分析,提出了具体完善的对策。 　　■一、现状分析 　　我国供电企业自1998年开始实施预算管理,目前己经逐步形成了以资本性预算为核心,以资产负债预算等明细预算为辅助,贯穿整个企业生产经营过程的预算管理系统,并在企业实际生产运用中发挥了重要作用,取得显著成效,但还存在不少问题,尚未达到通过全面预算管理实现企业有机整合的目的。 　　(一)存在主要问题 　　1、预算管理目的不够明确 　　不少企业及管理人员把预算管理工作仅看作是由上级单位布置的一项任务,思想认识及工作行为仍停留在“要我干”的阶段,而没有上升到“我要干”的层次,预算管理重点仍停留在预算编制上,没有充分利用预算来加强企业内部管理。 　　2、预算管理缺乏长期目标、缺乏整合 　　重视年度预算而轻视中长期预算,片面重视短期活动而忽略预算管理长期目标,导致短期预算指标与企业长期发展战略不相适应。 　　3、预算管理与企业经济活动脱节,经不起市场检验 　　预算管理过程常以企业历史指标值和过去事项为依据,缺乏对市场的深入调研与科学预测,许多预算指标与企业外部环境不相容,难以被市场接受,且缺乏弹性和对市场的应变能力。 　　4、预算编制程序有待完善,分工协作不够,缺乏灵活的工具支持 　　为完成上级下达的考核指标,大多企业过多采用自上而下的预算编制模式,预算精度不高、深度不够,部分预算项目直接由财务部代为编制。各职能部门间在预算编制过程中缺乏有效的协调机制,同时预算编制主要采用EXCEL表用手工编制。 　　5、预算执行缺乏有效的考核机制 　　预算考核缺乏量化标准及难以有效落实,已成为企业预算目标实现的重要问题。由于考核难以量化,容易出现被考核方相互推诿责任和过多强调客观因素对效绩的不利影响,考核方以个人主观判断代替标准来评价被考核方,考核的刚性差。另外考核结果没有相应奖惩措施,容易使考核工作流于形式。 　　6、预算与财务混淆 　　认为预算就是财务行为,是财务部门控制企业资金支出的一种方式,应由财务部门来负责预算的规划与编制。预算管理没有受到全企业一致的关注,使预算无法起到贯穿全部企业经营活动、促进企业战略目标实现的作用。 　　7、预算执行情况监督弱化 　　多数供电企业将预算编制作为预算管理的重点,而对于预算执行情况则缺乏直接有效的监督,这也是预算难以真正落实的重要原因。同时由于管理手段还不先进,管理制度不完善,对预算执行情况的监督主要是每季度或半年一次的预算执行情况分析,预算控制基本上是事后控制。 　　(二)原因分析 　　1、价值管理与业务管理难以有机统一 　　业务管理片面追求数量和质量,缺乏价值比较和价值最优考量,而价值管理又难以融入到业务管理行为中,两者相互脱节,未能有效协同。 　　2、对预算管理的地位及其职能认识深度不够 　　把预算管理仅看作是财务管理的一种方法,对其重要性认识不足,缺乏全面深刻的认知。 　　3、结果考核和过程控制难以有机统一 　　最佳的管理表现是自动形成过程控制中的结果,这就需要对整个过程进行动态管理,即按照原定目标,使企业经营过程无限按近目标。 　　4、财务人员业务素质有待提高 　　由于预算管理的复杂性,相关财务人员必须具备复合型素质,既要懂财务,也要懂基本生产业务,并能把财务与生产相结合。 　　5、旧管理体制及传统管理思想、方式的影响 　　■二、完善供电企业全面预算管理的对策 　　(一)遵循的原则 　　具体如下:1、以企业战略为指导设定预算目标。预算是将企业战略与日常经营活动连接起来的纽带,预算目标是企业战略目标量化后的具体目标。2、兼顾可行性及先进性原则。3、完善内控制度,强化预算控制体系。4、结合具体计划及宏观规划原则。5、外部环境同企业内部资源相结合原则。6、预算考评与薪酬挂钩,将预算考评指标作为薪酬奖惩的依据。 　　(二)完善对策 　　1、构筑完整、权责对等、全过程的全面预算管理体系 　　(1)建立交互式、权责对等的全面预算体系。将预算指标分解、责任落实到人,将事权及财权按层级分离、赋予到人,加强预算信息的相互交换,确保权责对等,灵活采用多种预算方法及定性定量分析实现全面预算重点与企业发展战略的有机统一,并对整个预算管理体系进行全过程监督。 　　(2)执行以价值分析为中心的全过程预算管理。包括:①事前价值分析(投入产出决策分析)。把预算作为企业经营及决策的起点,重视对预算执行结果起决定作用的事前因素分析。②事中过程控制。采取有效监控措施,预防