公司组织机构的设计及其功能定位.docVIP

公司组织机构的设计及其功能定位 　　一、背景 　　宝钢集团梅山矿业有限公司筹建于1959年10月，前身为梅山铁矿。在五十多年的发展历程中，几经整合与变革，矿业公司已形成了以铁精矿生产及销售为核心业务的矿山企业。目前，矿业公司采取直线职能制组织机构，总部机关下设9个职能部室；5个生产业务单位和2个子公司以及1个控股子公司。 　　二、管理诊断分析 　　组织诊断。开展公司管理流程、管理效率、机制变革工作调研，通过分层分类个别访谈、座谈会、调查问卷和先进企业对标考察学习，分析公司存在优势和不足： 　　公司具有国内行业领先的成本优势和技术优势。公司铁精矿制造成本和完全成本在国内同行处于领先水平，公司拥有有自主知识产权的无砥柱分段崩落法采矿新技术和培育了优秀的三支人才队伍。 　　但对标现代先进企业和新建矿山或民营矿山，公司管理效率、劳动效率等方面还存在一定差距：决策链过长，反应缓慢；管理界面多，执行有偏差；专业管理分散，内部协同不够。 　　三、管控模式的选择 　　（一）公司战略及业务再梳理。公司主要业务分为核心业务，即矿产业模块；多元产业，即三个子公司：设备公司、格灵化工公司和工贸实业发展公司。 　　（二）公司管控模式选择。管控模式就是对下属单位的管控办法、工具、流程等。针对当前严峻行业态势，公司对下属单位应采取运营管控管理模式，整合优化公司各类管理资源，实现集中管理、统一决策，并在内部充分实行管理的专业化分工与协作，为有效提升管理效率、劳动效率和资产效率创造条件。 　　（三）机关组织结构形式选择。依据公司管控模式和精干高效管理要求，公司总部机关部门设置宜采用依托型职能机构，即“两块牌子、一套管理人员”的管理体制。 　　四、管理变革方案设计 　　（一）管理变革的目标 　　1.将现行以直线职能制组织机构及其管理方法为主体的管理体制改变为与集中一贯制、作业长制相适应的运营管控型管理体制机制。 　　2.通过推行集中一贯制、作业长制管理，生产组织重心下移，实现组织机构横向瘦身，纵向扁平、职能专业化，流程工序一体化。 　　3.通过建立健全适应新体制的生产流程及制度，完善体制机制建设，组织及人力资源整合，实现提高管控效率，降低人工成本。 　　4.通过完善配套政策制度，提高全体员工素质，明确人权、事权、责权，实现“自我管理”，减少组织管理环节，提高劳动效率，降低人工成本。 　　（二）管理变革的主要内容 　　依据公司战略，结合矿业行业和产品特征，按照“横向瘦身、纵向扁平、专业管理集中一贯”管理要求，将原矿产业主体生产单位机关与公司机关合并，实行专业化“大部制”，撤消采矿场、选矿厂建制及下属科室和车间机构，建立六大分厂。分厂为生产成本中心，负责执行公司职能部门生产计划、成本控制、现场管控和人员管理，不设职能科室，下设若干生产作业区。 　　（三）变革后组织机构设置 　　1.设置6个职能部门，职能部门不设下属专业科室，可组建若干业务管理模块。 　　2.设立5个综合性业务部门，业务部门可下设2-3个专业科室。 　　3.设立6个分厂，采准分厂、回采分厂、支护分厂、提运分厂、重选分厂、浮选分厂。分厂不设专业科室，可设一个业务组。 　　4.全资子公司和控股子公司运营模式维持现状，同时实行财务派驻。 　　五、机关总部职能定位 　　（一）机关职能部门定位。变革后的机关部门从公司战略规划到决策的具体实施，都要作出决策。 　　（二）业务管理部门职能定位。组建部分具有管理和辅助作业双重职能的职能部门。 　　1.将矿产业单位生产管理室职能并入生产管理部，成立生产技术部，为公司研发中心和生产管制中心，负责公司矿山技术研究、工艺管理、质量管理和生产调度等。 　　2.实施设备系统的集中一贯制整合，成立大设备部，负责全矿所有设备状态管理，落实设备检修大修、日常维修作业计划等。 　　3.实行公司物资供应、物流车辆和产品销售业务集中管理，成立新贸易部，作为公司采购中心、物流中心和销售中心。负责公司物资管理和产品营销管理职能，落实采购供应、仓储物流配送和矿产品销售等。 　　4.成立能源环保部，负责公司能源管理和环保管理职责，为公司能源中心和质量检测中心，落实公司生产质量检测、水电气供应计划等。 　　5.成立保卫部，负责公司综合治理、防火防爆管理，作为公司安保中心，落实公司矿区保安工作。 　　六、保障机制建设 　　（一）公司机关主要流程再造。根据集中一贯的管理要求，机构整合优化后，公司各专业管理直接以各分厂为管理对象，实行纵向到底、横向到边的管理方式。 　　（二）开展机关总部管理人员能力提升。开展全员管理变革管理宣贯培训，提高对公司变革的认识，在所有机关总部管理人员中开展“转观念、转工作方式；提升工作能力、提升管理效率”的“两