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从摩托罗拉创新的案例看企业内部的环境评价 　　摘要：文章通过文献梳理及对典型企业的案例分析，得出了内部环境是造成企业创新绩效差异最重要原因的结论。并由此提出四大类共28组量化指标构成的内部环境评价体系框架，力图通过不断修改完善，能藉此客观、全面地反映现代企业创新机理、对创新活动进行全面评价。 　　关键词：案例研究；企业内部环境；创新评价 　　一、 引言 　　自1912年熊彼特在经济学范畴对创新进行了明确地定义，并将之视为经济发展中产生质变的主要因素，创新已成为当今发展经济学和演化经济学研究的核心内容。在管理学领域，创新是与竞争力联系在一起的，主要有两个视角：一是行为视角，认为技术创新是包括发明选择、资本投入保证、组织建立、制定计划、招用工人和开辟市场等行为的集合；二是过程视角，认为技术创新是始于对技术商业潜力的认识，终于商业化的整个行为过程。这里有一个共同点，就是创新的研究对象应是属于微观层面的企业。从企业战略层面来说，创新导向常被看作是将大量的企业资源投入到创新活动中作为标志的，然而同样的投入却会给企业带来不同的结果。这种现象不仅发生在不同的企业之间，而且即使在同一家企业的不同时期也会产生不同的结果。这样，究竟是什么决定了企业的创新的结果或者说创新绩效，就成为企业管理研究的一个重要领域。 　　始创于1928年的摩托罗拉公司（Motorola）是一家极具创新性的企业，在其创始人保罗·高尔文（Paul V. Galvin）和后人的带领下，摩托罗拉几乎成为了无线电行业中“创新”的代名词，其80余年的企业历史，就是由创新、再创新所构成的。但与许多创新型企业一样，创新给摩托罗拉公司带来的却并不都是成功，也曾多次将企业推到濒临破产的境地。本文将以摩托罗拉公司发展中的创新项目为例，研究企业内容环境对企业创新行为的影响。 　　二、 创新与创新环境 　　1. 企业管理视角的创新。在企业管理中的管理一般是指，制定规则以使企业能够维持一定的均衡状态，遵循一定的标准使企业稳定；而突破则是寻求变化，以达到更高、更佳的绩效。 　　20世纪70年代，摩托罗拉在无线电话领域为消费者提供的是400MHz的手机产品。但公司无线通讯技术的研发主管Mikulski从60年代就相信蜂窝技术更具商业潜力，并多次向通信部主管John. Mitchell提出获得制定新技术标准的许可。但Mitchell认为，目前的产品线已经是市场的领导者，推出另一个新产品可能会蚕食当前系统的市场份额，因而拒绝了Mikulski的建议。这说明，一个创新产品的出现，将有可能威胁到企业现有的核心业务，企业固有的组织模式及惯例都会在不同程度上成为创新的阻碍因素。可以说，在现代企业管理中两个最基本职能和行为就是突破与控制的平衡。 　　企业管理的过程由一系列决策，如决定企业的治理结构、制度、文化和战略等等构成。从企业家创立新公司开始，就体现了创新—控制—再创新—再控制的循环过程。 　　2. 企业创新环境。任何企业，只要在同一个市场上处于竞争状态，就要面对同样的竞争对手、政策法规、产业发展状况及同样的消费者，可以将这些对于任何企业都相同的外部因素构成的环境称为外部环境。相同的外部环境会使企业采取的不同策略去配置资源及营造企业文化，最终产生不同的竞争结果。因此可以认为，外部环境是产生创新动机的原因，而创新结果则是由企业自身的内部环境所决定。其环境构成可用图1 表示。 　　企业员工在不同的企业中工作，会受它的影响，并逐渐形成该企业的某些属性特征。这除了传统意义上的感受工作环境（WES）以外，还包含了文化、知识管理的内容。同时，员工特别是领导者或骨干员工的某些个性特征也会潜移默化地对组织内部环境产生影响，这个过程也被称为组织学习或者组织创造，这是一个动态过程，需要能够不断地根据外部环境进行适时调整，适应外部环境的变化，才能形成学习型组织。 　　三、 企业创新环境的内在因素分析 　　1. 企业家精神。在企业中，企业家是促进新技术研发并将之产业化的驱动者，他的个性和风格都会直接影响企业的创新模式。 　　摩托罗拉的创始人保罗·高尔文是一位以“胆大包天”著称的创业者，他常常制定“高不可攀”的目标，激励员工去完成看似不可能的任务。以40年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，高尔文给电视事业部定的一个目标是要在第一年以179.95美元的单价卖出10万台电视机还要有利润。对于这个目标，员工的反应是，“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力”；“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第七或第八”；“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到200美元以下”。这个计划最后的结果是，摩托罗拉在一年里晋升为电视机行业的第四大制造商。这种创始人特质使这家在初创期仅