企业财务战略联盟的研究.doc

企业财务战略联盟研究 　　摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。 　　关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制 　　 　　一、企业财务战略联盟的含义 　　 　　早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟(罗福凯，2003)。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。 　　(一)价值链重构财务战略联盟　价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势；价值链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利能力的财务战略目标。 　　(二)合作研究与开发财务战略联盟　进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成本与共享研发项目的知识产权。在这个强强联合的战略联盟中，双方共享了财务资本和人力资本，共同承担了投资风险，有利地控制了财务风险、扩大了财务收益。 　　(三)归核化财务战略联盟　目前社会的经济竞争使越来越多的企业意识到：如果不专注于自己擅长的部分，企业将很难在竞争中取胜；只有充分认识自己的核心竞争力，在资源配置上向核心环节倾斜，发展并保持本企业的核心竞争力，才能在越来越激烈的竞争中生存和发展。一方面配合归核化趋势。企业可以与最杰出的其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则把主要精力放在企业的关键业务上(核心竞争力)充分发挥其优势。从财务角度而言，结成联盟的企业将各自有限的且优质的财务资本和人力资本投入到核心业务，通过杠杆效应实现联盟整体价值的放大；另一方面，财务管理的边界得到了适当调整，提高了管理的效率，同时提升了单体企业的财务业绩。这就是归核化财务战略联盟的魅力所在。 　　 　　二、企业财务战略联盟的优势 　　 　　(一)财务战略联盟有利于培养和形成企业的财务核心竞争力　从博弈论的角度来看，战略联盟实现了从“零和博弈”到“正和博弈”，达到了双赢双胜(甚至是多赢多胜)的效果。赫格特和莫里斯(HertertMorris，1998)通过对近4个合作联盟的研究发现。企业战略联盟的发展趋势呈现出以下特点：在行业方面，主要集中于投资规模大、进入壁垒高、技术变化速度快等资金密集型行业；在行业不同发展阶段上，倾向于联合产品开发和联合生产，且竞争对手之间建立战略联盟占绝大部份；在地区方面，建立战略联盟最多的国家和地区是美国、欧洲和日本；在结合方式上，以股权方式占主导地位。如果某种财务资本和人力资本是企业所不具备的：而且也无法通过市场获得，那么就可能通过建立财务战略联盟的形式来获得。从企业核心竞争力的角度来说，财务战略联盟是通过财务资本和人力资本的联合放大，提高了企业的财务活动能力，进而增强企业的财务核心竞争力。 　　(二)财务战略联盟有利于企业利用联盟间的相互学习，提高财务竞争竞争优势　因为联盟的各个成员在财务管理上都具有自己的特点以及优势，企业通过缔结财务战略联盟