人民银行分支机构绩效审计指标的设计的方法构想.docVIP

人民银行分支机构绩效审计指标的设计的方法构想 　　人民银行开展绩效审计的关键难点，莫过于人民银行的绩效管理刚起步不久，还没有建成一套科学合理的绩效管理评价指标体系，因而没有现成的审计评价指标和标准；由传统审计向绩效审计转型的直接成效，首先恰恰在于内审人员能否在这方面作出有益的探索，继而从审计的视角提出绩效管理的评价意见和改进建议，以绩效审计促进人民银行绩效管理。 　　一、绩效审计指标设计的原则 　　人民银行既是国家宏观经济管理部门，又是金融服务产品流、资金流、信息流的主干通道；人民银行既是金融监督管理者，又是贯彻货币政策、维护金融稳定的组织协调者和实施者。同时，人民银行组织结构上实行对分支机构的垂直管理，按法定职责内设相应的业务部门以及必要的支持保障部门，通过内部监督检查、年度考核等管理措施，保证其工作目标的实现。因此，在人民银行绩效指标总体设计思路上，应坚持“宏观与微观相结合、定性与定量相结合、合规与绩效相结合”的原则。 　　人民银行分支机构的绩效管理应当服从和服务于央行的职能定位及履职特点，绩效指标主要从资源配置使用、职能履行、内部控制、重大决策等宏观层面进行划分，适当从内设部门和岗位职责履行的业务与管理规范等微观层面进行分解，分别从目标、运行、发展三个阶段的合规性、经济性、效率性、效果性上进行绩效分析。绩效指标设计方法上，应当而且可以遵循通用的SMART原则，即明确性（Specific）、可测性（Measurable）、可达成（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。明确性，是指绩效指标应当明确清晰，能够被大多数审计人员具备的专业能力所理解和运用，据此作出的评价结果客观合理，能够被审计对象所接受，通常以指标定义形式予以明确；可测性，是指绩效指标应当可计量或衡量，能够通过适当的审计方法所取得和计算，通常以问卷调查统计数据、具体的数学计算公式等计量或统计，即“用数据说话”；可达成，是指绩效指标能够在必要的条件具备和足够的努力付出后可以达到，通俗地说就是“跳起来够得着”，指标不能过低（不努力）或者过高（够不着）；相关性，是指绩效指标应当与绩效目标指向有关联，且有助于对被审计对象的工作绩效作出科学、合理、客观的评价、分析或判断，无关联或者关联度很低的内容不应纳入指标体系；时限性，是指绩效指标要体现业务或事务处理的时限要求，突出效率性。 　　值得一提的是，审计和管理实务上关于“一级指标、二级指标、三级指标”的提法并不科学，相对地称之为指标性质、指标内容、具体指标可能更为贴切，因为所有的指标均应当符合SMART原则。 　　二、指标设计的方法与步骤 　　好的指标体系结构设计如同一篇优秀论文的构架，应力求做到目标（主题）明确、设计（结构）严谨、分类（层次）清楚、重点（主次）鲜明、论证（评价）充分。 　　（一）总体设计方法 　　人民银行绩效指标设计的方法原则上可以用到平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）、主成分分析法（Principal Component Analysis，PCA）和维度观测法。一是采用平衡计分卡进行绩效目标分解，分别从财务（成本）、客户（形象）、内部流程（效率）、学习与发展（提升）等不同维度提炼评价指标，至少涵盖财务指标、客户指标、过程指标和员工管理指标，做到财务指标与非财务指标相互补充、短期目标和中远目标相互对接、定量评价与定性评价相互衡量、客观度量与主观判断相互印证、前馈指导与反馈控制相互融合，寻求组织内外各利益相关者之间的基本平衡；二是借用主成分分析法（皮尔逊Pearson 1901年提出，霍特林Hotelling 1933年发展）的思想，利用降维技术和逆线性组合方法，通过由上而下、从大到小、先主后次的顺序依次划分工作域，把众多指标转化为适量综合指标，提炼建立关键指标库（KPI），包括常规KPI、改进KPI和行为KPI；三是从五个维度设计具体指标，即从时间（效率性）、数量（经济性）、质量（效果性）、成本（经济性）、人的反映（效果性）等多个不同角度进行立体化设计。 　　（二）指标体系设计步骤 　　人民银行绩效指标设计的步骤一般可分为三步。第一步，顶层设计。绩效审计的目标是通过一系列审计发现，在鉴证审计事项的合规性的基础上，合理评价审计对象履行职责或开展工作的经济性、效率性、效果性，进而作出总体绩效评价。因此，指标体系总体结构应当符合绩效评价目标要求进行总体设计，划分为四类指标，分项作出审计分析评价。顶层结构设计（总体框架）包括纵向指标分类（合规性、经济性、效率性、效果性）和横向工作域设计（指标性质、评价内容、评价指标、指标说明、指标权重、指标分值、评价得分等），这是一种平面化设计思路。 　　第二步，中层设计。中层设计在整个