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公路工程施工的项目成本管理 　　摘要:随着公路施工市场竞争的日趋激烈,公路施工项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。作者从项目管理运作模式、资金、成本管理等方面进行了分析,并提出了应对策略。 　　关键词:公路施工;成本管理;分析 　　 　　公路施工项目管理是企业生产经营活动的中心环节,是效益的源泉,是企业赖以生存的基础。随着中国经济由快到缓的发展过程,投资紧缩的情况,目前公路建筑市场竞争更加激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。 　　1 项目管理存在的主要问题与现状分析 　　1.1 项目管理运作模式混乱 　　企业与项目的职责、权限不清,规章制度不健全,管理手段落后,导致经营监控不到位。主要表现在: 　　1.1.1 责权不明,使项目无所适从;或过于大胆,企业难以实施监控,结果是肥了个人,害了企业;或畏首畏尾,难以获取所需资源,难以完成项目管理责任,缺乏积极性和创造性,不能达到项目管理最佳效果。 　　1.1.2 项目责任考核流于形式,配套措施不到位或执行不力,缺乏有效的动态管理机制。干好不激励,使职工失去竞争热情。 　　1.2 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈 　　市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定,使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境,项目施工管理费用严重不足。材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付,长此以往,使得三角债进一步形成,相关资源价格进一步上涨,使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度,结算难以按时形成,拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期,形成竣工难、清欠难的现状。 　　1.3 成本管理粗放,难以实现利润最大化 　　企业可持续发展的关键是实现利润的最大化,降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高,责任成本管理制度不健全,缺乏内部定额、取费标准等基础内容,施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法,以包代管,重包轻管,不进行科学测算、成本分解,项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下,经营管理费用逐年加大,企业利润越来越薄。 　　1.4 安全生产流于形式,安全事故频发 　　随着工程中标价的降低,一些项目为了降低成本,对安全生产的投入能省则省,安全教育应付差事,安全设施形同虚设,安全资料造假多、现场实际监督少,总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢,一旦发生安全事故,则损失远大于安全生产的正常投入。 　　1.5 机械配置不合理、使用效率低下 　　机械设备是企业生产、经营、发展的重要物质基础,是体现企业实力的重要方面。施工机械运行成本是构成施工成本的重要组成部分,机械成本控制的好坏将直接影响到整个工程的施工成本。在项目初的策划中,机械配置不合理,项目运行中的使用效率低下。分条分块的施工,没能完全按照大项目的思维方式考虑。项目管理内耗多,效能低,严重影响了项目的成本管理。 　　2 应对策略 　　2.1 建立与项目管理相配套的经营监控机制 　　推行项目管理,必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制,建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体,要赋予项目经理充分的经营自主权,使其有职有权,能够放开手脚大胆地使用权力履行职责;另一方面,不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利,建立健全奖惩激励机制、约束机制,从开工就要签订经营管理责任状,明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准,确定奖惩额度。同时坚持定期审计,做到及时激励,激发项目经理的工作热情和积极性。 　　2.2 完善制度,改变项目资金紧缺现状 　　要改变项目资金紧缺的现状,首先要从投标抓起,坚持选择开发战略,选择资信状况好、拨款比例高的建设单位;第二要认真研究施工合同,把相关条款以文字明确写在合同中,为及时收款及索赔奠定基础;第三,要及时上报施工预算,并按照合同规定催收工程款,密切关注资金状况,以资金状况确定施工进度;第四,要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状,明确项目经理是收款的第一责任人,建立奖惩激励机制,在合同期内收回工程款的予以奖励,否则,予以罚款处理;第五,要注重对平时资料的搜集积累,做好证据收集,加快竣工结算清欠速度,必要时运用法律手段解决。 　　2.3 建立严格的成本管理核算体系,实施目标管理 　　施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来,将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来,使成本的预测、决策、计划、控