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从PMBOK Guide的体系看的项目管理 　　摘 要：PMBOK Guide知识体系涵盖项目管理全阶段，重点关注项目过程中的三个基准和涉及基准调整的变更过程，同时，实施项目的组织及项目干系人也是PMBOK Guide的重要内容。 　　关键词：PMBOK Guide体系 项目管理 干系人 　　中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（b）-0161-03 　　美国项目管理学会（简称PMI）在20世纪60年代起开始专注于项目管理方面的研究，并在1996年推出第一版A Guide to the Project Management Body of Knowledge（简称PMBOK Guide），以后每4年会对此指南进行一次更新，至今已突出第5版。PMBOK Guide将项目分解为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、结束，而这5大过程组又可划分为9大知识领域的42个过程。不仅整个项目如此，项目中的每一阶段也可按此9大知识领域、5大过程组、42个过程进行分解、描述。本文是基于PMBOK Guide第4版内容撰写。 　　1 项目管理概论 　　1.1 整体性描述 　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。 　　项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。这是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。根据逻辑关系，42个过程可被分为5大过程组、9大知识领域，即启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购9大知识领域。 　　项目管理的作用归结起来包括以下三个方面。 　　（1）识别需求。 　　（2）项目规划、执行阶段处理干系人的各种需要、关注和期望。 　　（3）平衡项目制约因素。 　　具体制约因素会在本文后面进行讨论。 　　1.2 项目管理与运营管理 　　运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。 　　当然，两者也存在共性。 　　（1）实施主体是人。 　　（2）受制约因素限制。 　　（3）需规划、执行和监控。 　　（4）目的―― 实现目标或战略计划。 　　1.3 干系人 　　1.4 组织结构对项目的影响 　　一般看来，对项目的管理应取决于项目性质、项目经理能力等因素，但在PMBOK Guide体系，组织层面的影响对项目管理会起到很大的作用。这里所提到的组织，泛指企业、事业单位、政府机构等。 　　介于两者之间的是矩阵型组织，此组织类型兼顾职能型和项目型的特点，因各组织实际情况又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。 　　（1）弱矩阵保留职能型组织大部分特征，项目经理在其中更偏向协调员或联络员，并非真正的项目经理。 　　（2）平衡矩阵中，虽然承认全职项目经理存在的必要，但并未对其授予全权和资金。 　　（3）强矩阵具有更多项目型组织的特点，项目经理拥有较大职权，且拥有全职行政人员。 　　2 PMBOK Guide体系中的几个亮点 　　PMI编撰的PMBOK Guide体系中可以成为亮点的东西太多，比如WBS、项目管理计划的12个组成部分等，这里只浅谈三个方面。 　　2.1 控制项目的三角形 　　在PMBOK Guide体系中，项目管理计划一旦被确定下来就成为基准，基准轻易是不能变动的，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。并不是所有项目管理计划中确定下来的全部都能成为基准，一份完整的项目管理计划应由12份子计划和3个基准组成，三个基准分别是进度基准、范围基准和成本绩效基准。这三个基准也可合并成为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于测量项目的整体绩效，在挣值测量中使用（图4）。 　　项目按照既定项目管理计划执行，三个基准作为约束条件，可以保证项目达到预期质量。当项目的变化触及基准时，需要经过整体变更控制的审批，但基准的变更可能会影响项目原有的稳定，带来新的风险。比如现实项目中常会遇到的进度压缩，遇到此问题一般只有两个解决办法。一个是赶工，但在缩短活动持续时间的同时会增加资源，带来成本或风险