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企业全面预算管理的探讨 　　全面预算管理是按照企业制定的发展目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调考核为内容，建立的一套完整的科学的数据处理系统，自始自终地将各个经济单位经营目标同企业经济发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段。随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，为了企业生存发展以及达到利润最大化目标，企业的管理控制从成本管理逐渐向深层次发展。全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段。因此有必要在企业中实践全面预算管理。 　　一、全面预算应与公司发展战略相匹配 　　从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集材及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正可以促使企业战略更好地落地，为企业目标的实现提供合理保证。企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。企业通过战略分析提出长短期目标，考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。战略分析也会明确规定企业的组织结构、评估替代战略的风险。所以，公司战略是全面预算的基础。 　　二、全面预算应全方位、全员参与 　　在编制全面预算过程中，各个层级的经理和关键员工一起共同制定本部门的预算。全面预算不单是财务预算，包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算、成本预算、利润预算、资本预算、现金预算等于一体的综合性预算体系，涉及各业务部门等众多方面。要把全面预算管理的理念贯通于每一个业务部门、车间、班组、个人的具体工作中，要密切配合，通力合作。 　　三、全面预算的模式及编制方法 　　全面预算编制采取“预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实”。在预算管理中应设预算管理委员会，预算管理的组织、协调工作将由该机构全面负责。预算管理委员会下设预算管理办公室，是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。 　　公司相关决策机构依据当年业绩及预算年度工作要求，结合公司发展战略，进行整体预测，考虑企业经营范围，做好宏观经济分析和行业分析工作，确认计划期内重大事项，分析企业所处发展阶段的特点，提出公司预算年度的预算目标，并上报预算管理委员会批准。公司相关归口管理部门依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案及对预算年度相关业务的预测、经营特点以及内外部因素的变化编制预算草案，并报预算管理办公室，预算管理办公室与目标预算对照，通过驳回重编后，形成预算初稿，汇总形成公司预算总表上报预算管理委员会，公司预算管理委员会审议、批准预算并下发执行。通过预算的上与下的沟通协调使企业目标越来越客观、明确，通过预算编制程序的合理安排，使相关人员了解、认可预算。这样预算才能真正发挥作用。 　　四、强化预算的考核 　　预算的管理包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。预算的考核指通过各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评估，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高公司绩效的重要内容。预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核的综合评价，以便更好地实现企业战略的预算管理目标。 　　预算考核应坚持以下原则： 　　（1）目标性原则：企业在预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾全局利益甚至损害全局利益的行为。 　　（2）可控性原则：预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的“可控”范围或可控因素。 　　（3）动态性原则：预算考核要讲究时效性，根据管理基础、内外部环境变化选择适合的考核时点，如月度、季度考核，如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核的作用。重大自然灾害等意外损失，考核时应特殊情况特殊处理。 　　（4）例外性原则：在企业的预算管理中，因能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的普通化、相关政策的变化。 　　（5）公平公开原则：预算考核必须公平，否则员工就会感觉不公平，产生不满情绪，挫伤员工积极性。 　　预算考核指标体系设计中普遍存在的问题： 　　（1）考核指标单一：在进行预算考核时，仅设置收入、利润指标，会带来预算宽、业绩操纵的问题，不能充分体现企业战略管理意图和企业资源的优化配置。企业