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企业全面预算管理问题及应对策略研究 　　摘要:科学、有效的全面预算管理是提升企业综合竞争力与经营管理水平的基础前提，是现代化企业制度完善实施的必要保证，同时也是正确指引企业各项经营管理秩序化开展的有力工具。目前在全球经济化的发展趋势之下，几乎所有大型企业均在广泛实行全面预算管理体制，并将其作为业绩评价的科学依据，令全面预算管理基础理论与实践方式得以充分完善与创新发展。然而，我国企业在运用全面预算管理指导实践工作中却依然存在许多不良问题。基于这一现状，笔者深入分析了引发不良现象的根源所在，并制定了切实可行的应对策略，对提升企业经营管理效益与社会效益，增强行业竞争力，令其在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续的全面发展有重要的实践意义。 　　关键词:全面预算管理 策略 经济效益 　　 　　一、企业全面预算管理内涵 　　企业担负的丰富生产、管理及各类营销职能令其预算工作的涉及面越来越广泛，进而促进企业构建了科学的管理体系，即全面预算管理。该类管理主要围绕企业的全面预算开展众多经营管理活动，例如全面预算编制、执行及控制、科学预算分析及考评等。可以说全面预算管理不仅仅是一种单纯的管理方式，更是一种整体的企业管理机制，该体系一方面形成与市场的有效对接，通过合理的确定预算目标切实反映市场对企业的相关要求；另一方面它还与企业的内部组织、管理及运行机制进行充分衔接，利用责任中心统筹管理、强化预算指标分解及督导落实、调整预算与执行情况考核等手段将企业对市场的现实反映及应对措施真实展现，并进一步明确了企业在市场竞争中的固有地位。全面预算管理的科学实施令各类企业预算目标有序分解、科学编制、统筹汇总及完善审核，通过全面执行调整及评价考核可令企业未来的规划发展协调有序、形成有效的控制与激励效应。因此可以说企业实施全面预算管理的进程就是明确企业发展任务、帮助企业发现问题，在实践管理中相互协调与不断完善的过程。其并非企业财务部门享有的特权及专利，而是其整体运营管理体系的宏观协调与各个部门的完善配合，任何一个企业部门或子系统如果不重视，而是懈怠对待，都会对企业全面预算管理执行造成一定影响，并最终阻碍企业的全面发展。 　　二、企业全面预算管理中存在的主要问题及成因 　　(一)缺乏认识、全员参与性不强，没有开展全过程控制与全方位编制 　　我国全面预算管理体系发展起步较晚，对很多企业来说其尚属于陌生管理类别，因此对其理论的理解难免带有片面性与单一的不科学性，造成多数企业将预算管理仅仅纳入财务部门工作范畴，没有营造全员参与环境，同时员工在没有经过全面预算管理理论、方式的培训下很难具备全方位实施预算管理的客观条件。科学的企业全面预算管理应从价值链及经营角度出发，涵盖企业从销售到生产、从投资到利润费用再到最终的负债、现金流量等综合层面的预算。而目前我国多数企业却仅仅关心自身的发展，将预算管理集中在销售、生产、采购及人工制造、成本管理、财务费用的控制层面，体现了企业对节约成本、降低投入、提升效益较重视，却忽略了对预计资产负债情况、现金流量与利润情况的全方位预算编制。 　　(二)预算编制科学性、合理性不强 　　多数企业在开展全面预算编制环节时采用的程序大都为自上而下式的管理，容易造成权力过分集中的不良现象，这一点在大型企业集团公司中体现的尤为明显，一方面企业总部很难对编制目标合理性进行准确判断，同时由于集权式管理造成子公司或下属部门工作积极性不强，倘若在预算编制初期便出现偏差可能性，那么很可能令子公司为了业绩提升而虚报数据，导致预算整体准确性不强。在我国多数企业的预算编制实践中，仍然沿用传统预算方式，令资源的配置不能体现合理化，从而极易引发浪费现象，并令预算结果出现较大偏差，失去了编制的真正含义。由于工作内容与目的的不同，导致预算编制的责任中心性质不一致，加之该过程需要企业部门的全员参与，因此编制过程必须以各部门工作计划与目标为基础开展，然而目前，多数企业预算编制却偏离工作计划，导致结果不明、理由不充分、审核工作更是难上加难，不利于企业及时与准确的找出误差背后的根本业务动因，因此无法体现事前预防控制的超前式管理效果。再者，全过程的预算管理导致其各个预算编制部门之间常常需要沟通、交流与对接，倘若衔接程序不畅通，便会导致一些部门不了解数据来源，不能及时将数据信息进行高效传递。 　　(三)组织机构设置不完整，片面追求严格的预算控制模式 　　目前我国多数企业的全面预算管理机构设置均不完整，进一步阻碍了企业全面预算管理服务效能的合理发挥，无法令各相关部门进行有效的沟通与协调发展。同时不断变化的市场经济环境令片面追求严格预算控制的企业无法体现变通性与适应性创新发展。在资金审批与支出的全过程中过于集权及严格的控制会令审批程序更为复杂且繁琐，例如在企业生产及物料采购