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战略成本管理方法研究探讨 　　从战略的角度研究成本的形成与控制的战略成本管理思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的，她是成本管理与战略管理有机结合的产物。所谓战略成本管理是管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助决策层制定企业战略，形成竞争优势以达到使企业有效适应外部持续变化的环境的目的，这种成本思想管理理念要求把成本管理重点转到同企业战略的结合上，是对企业战略管理中发生的各种耗费进行的一系列旨在提高竞争优势的管理活动过程，其实质在于通过探讨企业在竞争中的成本问题，从而寻找出成本优势。 　　第一，产品生命周期成本法。产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期与衰退期，随着产品沿着生命周期曲线的移动，单位利润也随着变化。 　　运用产品生命周期可以很好的指导企业进行战略成本管理,例如,在导入和成长期,企业应以创立为使命,努力提高市场占有率;在成熟期应注意维持，以保持企业现有的市场份额与竞争地位，在衰退期应以收获为使命,力争短期利润及现金流入量最大化。生命周期成本报告可以揭示每一产品来自它们从最初研制开发至最终服务与支持的成本,因此,这一方法具有较强的实用性。 　　其步骤是:（1)明确掌握未来市场需求，计划满足市场需求，在设定产品的目标利润，导出达成目标利润所必要的目标成本的过程。（2)从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动是成本规划的中心阶段。用价值工程等工程技术方法设法降低产品各组成部分的成本导出目标成本。在用实际估算成本加以确认的过程。也就是说，成本规划线估计消费者可接受的市价，再减去目标利润，计算成本，运用成本注入思想，在将材料、零部件等汇集装配成产品的同时，也将成本一并注入，即在图纸上模拟了一遍生产过程。其重点在目标成本，强调事前控制，运用管理工程方法对成本的发生进行预测。产品的开发设计过程分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计。由于成本企划的成本包括生产者成本和消费者成本，其是广义的生命周期成本；其过程是产业链的优化；该由市场承担的压力应在市场化解，不应由企业独立承担，所以达成需要设计、生产、营销及供应商各环节的通力合作来实现，即需要协作单位通力合作。 　　第二,作业成本法，是指先将成本按不同的作业收集，除了直接材料、直接人工可以直接归集于产品外，间接费用则按作业产生的原因归集到不同的成本库，然后采用相应的分配标准将成本库中的间接费用对各种产品进行分配。由于并非所有的作业节能形成产品或作业价值。由此，就将作业分成了“增值作业”与“不增值作业”，分别反映作业消耗的有效性与作业工作的无效性。 　　ABC主要包括三方面的内容:(1）作业分析。主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业;对必要作业按成本高低进行排序，选择排列前面的作业做重点分析;将本企业的作业与同行先进水平的企业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。(2）成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业成本的依据，其反映作业中心对资源的消耗情况;作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品或劳务的基础，它是连接资源消耗和最终商品的纽带。成本动因分析的目的就是通过各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。(3)业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上,建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层次的作业分析和成本动因分析。 　　作业成本法不仅能提供成本核算资料,还能对产品的形成过程进行有效控制,把重点放在成本发生的前因和后果上,对作业活动进行全程反映,为企业的成本管理提供了新的思路,使成本计算和成本管理有机结合,为企业的预测、决策提供更有效的信息（成本如何构成和利润如何形成）,可以说作业成本是成本管理的中心。 　　第三，目标成本规划法。这一方法由丰田汽车公司发明，其核心工作就是制定目标车成本，并且通过各种方法不断的改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于目标成本.主要操作如下： 　　(1)制定目标，因为目标成本影响目标售价及目标利润，因此必须首先制定目标售价。这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可以根据企业中长期目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润或目标成本。 　　目标成本的分解通常是以“作业分割分解”中最基本的作业为对象进行分解，其按物分解的比较理想的方式是，首先按大功能分域分解目标成本，再向次级的功能细分解，这样就使得目标成本循着构想及基本设计的轨迹逐渐落实。当构造的轮廓大体