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发电企业集团财务共享的必要性及关键因素的研究 　　摘要： 2002年电力体制改制后，国内发电企业集团经过十多年的快速发展，面临着规模扩大、管理成本增加、财务管控能力逐步削弱等问题，客观上要求发电企业集团开展财务共享服务管理。 　　Abstract： After the electric power system reform in 2002， the power generation enterprise groups in China are facing increasing scale and management cost and weakened financial control ability， which objectively requires power generation enterprise group to carry out financial shared services management. 　　关键词： 发电企业；财务共享；问题；关键因素 　　Key words： power generation enterprise；financial shared services；problem；key factors 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0037-03 　　0 引言 　　财务共享是近年来出现并流行起来的会计和报告业务方式。它是通过把内部不同业务单元相同、重复且标准化的会计核算业务集中到独立的共享中心处理，保证会计记录和报告的规范、结构统一。 　　集团企业如果没有一套统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异将很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。各子公司的财务核算业务各自独立，无法统一管理，也会大大增加财务管理成本。建立财务共享服务中心，将集团下属的子公司的会计业务统汇总到该中心进行统一管理，无需在每个子公司和办事处都设会计，能够在提高财务管理效率的同时，大大节省系统和人工成本。本文将运用财务共享模式来改善发电企业集团存在的财务管理成本高、财务转型困难、财务缺乏标准化、集团控制力弱等问题，同时通过管理实践来验证财务共享模式在发电企业财务运行中的科学性和可行性。 　　1 发电企业集团财务管理现状及存在的主要问题 　　1.1 集团规模扩大，管理成本增加 　　我国于2002年电力体制改革以来全国电力工业持续快速发展，截至2014年底全国全口径发电装机容量达13.6亿千瓦，华能、大唐等五大发电集团平均装机已超1亿千瓦，其中华能已达1.5亿千瓦。同时，以五大发电集团为主的国内主要发电集团其分部区域遍布全国，多采用“集团公司总部、二级机构（分公司、区域子公司、专业公司）、基层企业”为主的三级管控模式，管理层级最多达到第六、七级。随着企业规模扩张，管理层级日趋复杂、管理机构逐步臃肿、组织行为开始僵化，其结果必然造成管理成本的急剧增加。 　　从财务机构设置上，随着集团管控职能的增加，客观上要求财务岗位设置增加，财务人员数量逐步增多，同时各电厂财务会计岗位又存在重复设置的情况，财务机构管理成本大幅增长。 　　1.2 财务缺乏标准化、集团控制力弱 　　发电企业集团快速扩张，集团总部对三级及以下的企业控制能力较差，主要表现为：不同主体核算原则、会计核算方法或会计核算标准不同，其结果就是集团内部不同主体之间的财务数据可比性偏弱；其次，即使实行统一的会计核算，由于财务报告层次多、流程长、速度慢，会计数据分散，信息共享性差；同时，财务监督控制工独立性差，监督效果降低，难以对集团内全部公司实行有效的监督控制。 　　发电企业集团内部各单位多为独立的法人，众多的会计主体造成数据分散，财务与业务的信息庞杂，必然导致信息的不对称。这样一方面数据很多、不能及时发现问题，另一方面也存在问题多、难以在庞杂的数据中做出合理解释等情况，难以对集团整体战略决策提供有效的决策支持。 　　1.3 集团创造性不足，经营效率不高 　　对于大型企业集团来讲，如何处理集与分权的关系尤为重要，如果采用分权管控模式，集团很容易变成一个松散的联合体；如果片面强调集权，会使得基层单位缺少自主权，集团很容易体制僵化、缺少创造力，丧失前进的动力。而国内发电企业集团多为央企或国企，在管控模式上多选择集权管控，对于基层单位来讲都只是一个被动角色，强调战略和计划的执行，导致不能充分发挥员工的积极性和创造性；同时，对于整个发电集团来说，管理职能越来越复杂，就会出现总部和各分子公司之间面临的管理问题越来越多，导致总部缺少精力考虑战略性和经营性问题，其结果容易造成经营效率下降局面，进而影响企业的核心竞争能力。 　　1.4 财务转型困