2018中海地产全面研究分析与借鉴53p教学案例.pptVIP

4.4、核心竞争力 企业三大核心竞争力 4.4.1 、资本运作 中海以多种渠道进行资本运作：银行、信托、增发股票、保险基金等多种传统及创新融资渠道。 多年以来持续、快速发展的同时，中海地产的财务结构非常稳健， 并在资本市场一直具有良好表现，这是急进扩张的众多房地产企业无法达到的。 1992 中国海外在香港上市（交易代码：0688），首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河；作为第一家以香港本地业务直接上市的中资企业，中海早在1992年在香港联合交易所挂牌上市即获得了99倍认购，冻结资金758亿港元，创下当时的历史纪录。 2004 中海被穆迪和标准普尔分别评级为Baa3/稳定和BBB-/稳定，并成功发行7年期3亿美元债券，开创了内地首家房地产公司同时获得两个国际投资级评级的先河，更成为国内房地产企业获得穆迪和标普投资级评级的标尺。 中国海外集团将中国建筑分拆成功并在中国香港联合交易所以介绍方式上市。从此，中国海外发展有限公司成为房地产业务的旗舰公司。 2005 从1992年上市至2007年，中海获得股本市场集资和银行授信额度合计800亿港元。 中国海外获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成份股；并成功入选香港恒生指数成份股，也充分彰显了公司的实力和形象 。 2007 标准普尔发布了《发债人评级排行榜》的报告，根据其业务和财务风险状况所评估的信用质量，评出13家中资地产商，其中，中海地产位居第一，再次显示了其综合实力。 2008 中海在中国香港配股集资，一天内闪电集资15亿港元，震惊海外及内地房地产界。 2010 2010年6月22日，中国海外发布公告，公司子公司中国海外兴业拟联手HarmonyChina房地产基金共同投资其位于西安、青岛、沈阳的三个项目，使中海融资模式升级。 4.4.2、人力资源管理 海之子： 人才培养链条 面向目标候选人的开放渠道，由高额的高校“奖学金项目”延伸而来 面向内地领先高校最优秀候选人的实习安排 面向综合素质突出的内地优等应届毕业生 面向正式员工为期3年的一系列持续关注、培养和评估行动 入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升 海纳计划： 1、“产品现场路演”：于重点在售的项目中展示“海纳”计划，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象； 2、每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值； 3、中海在新建一家地区公司时，首先在其所在城市实施“海纳”计划，提升新公司人力资源管理在所属地的长远影响力。 4.4.2、人力资源管理 中海地产人才策略对比分析： 众多房企 万 科 龙 湖 中 海 无具体的招人策略 无具体的人才培养策略 有项目便招人 无项目便走人 不知品牌为何物 “新动力”应界生招募 空降兵：“海盗计划” 有具体的培养策略 但是无完整链条 具备一定的品牌知名度 “仕官司”生 空降兵+半成品 有具体的培养策略 但是无完整链条 品牌知名度有限 “海之子” “海纳” 有具体的培养策略 有完整链条 品牌已注册成商标 在整体的品牌影响力上，中海不如万科，但是在人才品牌上，中海领先于万科，这跟中海完整的人才培养链条与明确的人才品牌思路是分不开的。 地产业的“黄埔军校” 中海用企业文化熏陶和培养年轻人 中海员工平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人，年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自已做出事业的热情和积极向上的追求，使中海始终保持旺盛的战斗力。这与一些地产公司只招有经验的员工，频换经理人的做法不同，长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。 注重员工发展空间，实施内部公开竞聘 中海地产一直兼顾员工的发展空间、工作氛围与激励机制，不仅为员工提供行业内具有竞争力的全方位激励，更对员工进行细分，为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。 中海内部实施公开竞聘，为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现中海以人为本的企业文化。 先进的人才培训体系让员工持续增值 中海地产拥有“员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”、“中海管理学院”等不同级别的培训平台；拥有完备的讲师队伍，内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位；鼓励员工参与继续教育给予经费支持，不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修。 4.4.2、人力资源管理 如何留住人才？ 4.4.3、专业的管理能力 中 海 全 程 策 划 的 步 骤 投资策划 定位策划 设计策