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卓越绩效国内外的应用的现状的研究 　　卓越绩效作为一种基于质量管理的管理提升模式，各组织可以通过运用该模式提升组织整体的管理绩效。目前卓越绩效模式在国外的各行业已经取得了成功的应用，而在我国的应用领域还比较少，尤其对非营利组织的应用还处于理论研究阶段，本文通过对国外及国内对卓越绩效的应用和理论研究现状进行归类梳理，对我国今后在其他领域的应用提供借鉴。 　　一、国外研究现状 　　卓越绩效管理模式产生于美国的“波多里奇国家质量奖（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward，MBNQA），它是以顾客为导向，对卓越绩效不断追求的管理方法。目前全世界已70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式。美国波多里奇国家质量卓越绩效评价准则强调通过卓越的过程获得卓越结果，对卓越过程的评价包括：领导，战略策划，以顾客为关注点，测量、分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注点；对于结果的评价包括：产品和过程结果、以顾客为关注焦点的结果、以员工为本的结果、财务和市场的结构。 　　1988年第一届MBNQA开始评奖时，该准则只适用于制造业、小企业和服务业三个领域；1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域；2004年，进一步扩展至非赢利组。目前，美国波多里奇国家质量奖包括六大奖项，分别为：制造业、小企业、医疗卫生组织、非盈利组织、服务企业和教育机构。 　　RobinMann（2011）对亚洲企业进行问卷调查表明，组织认为卓越绩效能够帮助实现组织目标，结果表明参与并且获得质量奖对于亚洲地区的企业来讲是最关键的目标。然而很多企业在长期坚持卓越绩效方面仍有缺陷，包括缺少发展的卓越绩效文化，缺乏资源以及未能全面教育大多数员工实现卓越绩效。 　　Blazey（2006）认为波多里奇质量奖中的过程评价可以看做是20世纪80年代对战略管理的发展，这一评价过程促进了竞争激烈的管理系统的再学习。 　　美国国家标准与技术研究所（2009）提出，波多里奇质量奖不仅能够识别成就，还能引起对质量的高度重视，同时，卓越绩效能够成为有力的竞争力。 　　Blazey（2011）对不同规模公司的308个CEO就波多里奇质量奖评价准则和过程进行问卷调查，结果表明79%的CEO认为是十分或者非常能够促进质量和竞争力的提升。 　　ManuK.Vora（2013）提供了关于如何实现可持续的变革，以及推动企业走向卓越的见解。他们认为在为了利益而进行改变的初期领导是至关重要的。强大的项目管理技能对于管理变革成功的关键。其次，如果没有适当的人才管理，变革举措将动摇。 　　Tammaru.T（2012）在EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）卓越模型的基础上，结合爱沙尼亚企业的质量管理成熟度与企业规模，提出EMQA（EstonianManagementQualityAward）卓越奖，该奖项强调获奖的渐进性过程，即从开始实施卓越计划到管理水平良好的企业，再到卓越企业，最终获得EMQA。该奖项成功运用于教育和旅游行业。 　　卓越绩效模式还成功运用于高校： 　　NgPakTee（2003）提出了新加坡卓越高校评价模型，其总分为1000分，分为过程推动类和结果类，各500分；其中过程推动类包括：领导、员工管理、战略计划、资源和以学生为中心的过程，结果类包括：员工结果、管理和运营结果、相关方与社会结果和关键绩效结果。 　　MuhammadAsif、AbdulRaouf、CorySearcy（2013）认为基于波多里奇质量奖的教育卓越绩效评价准则（EducationCriteriaforPerformanceExcellence，ECPE）过于宽泛，在组织使命、以运营为中心、顾客为中心、员工为中心和绩效评价方面提出改进意见，并建立了用于高校卓越绩效评价的详细评价体系，包括：确定预期结果、发展关键绩效指标、识别跟进绩效的专门指标以及选择适当的方法评估绩效。 　　卓越绩效模式在医疗组织也同样适用： 　　PauloA.CauchickMiguel（2006）在巴西一家医院进行实证研究，研究表明，通过引进基于国家质量奖评价标准的质量管理体系，能够明显提高工作人员的质量意识，改进服务质量以及组织的绩效，其次，这一体系的应用帮助组织领导者带领组织走向卓越。 　　为了帮助医院找到提高医护服务质量的标准方法，M.PalaniNathaRaja，S.G.Deshmukh和SubhashWadhwa（2006）比较了MBNQA，EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement，EFQM）以及KBEM（KanjiBusinessExcellenceMode）三种质量奖评价准则的