加强总承包现场管理 锻造“五型”的项目团队.docVIP

加强总承包现场管理 锻造“五型”的项目团队 　　摘 要：建筑工地的施工现场管理是极其复杂和艰巨的。项目经理不光要管理好项目部的成员，还要负责项目整体。项目工地上通常有业主，总包，分包，监理，厂家人员，临时雇佣人员等，本文就项目经理如何打造出色的项目团队，以及如何协调好各方的权力范围和职责，在遇到各种冲突和突发问题时，能权衡利弊，做出最优解决方案做一个简单的讨论。 　　关键词：项目经理 项目团队 施工现场 管理 协调 最优解决 　　中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（c）-0165-01 　　锦源化工有限责任公司（以下简称锦源）2×30 MW发电机组项目于2011年3月正式动工，2012年底完成主体工程，一号机组已发电运行。这个项目的总承包方是北京华宇工程有限公司（以下简称华宇），总承包方将施工任务给了分包商；另外锦源还聘请了土建、安装监理对施工进行监督。由此，项目总承包方涉及到现场的组织管理和业主、总包、分包、监理、供货厂家及临时雇用人员的关系。 　　1 建设一流的项目管理团队 　　1.1 择优录用管理人才，培育质优型现场管理团队 　　根据锦源公司工程项目的规模、特点、工期的长短和对该工程的期望目标，总承包方华宇公司在距离施工现场仅200多米的地方租赁了一个房子作为项目部，项目部里的成员应符合以下人选要求：（1）项目经理作为整个项目实施过程的管理核心，一定要选用懂技术、善管理、敢创新、精算账、会经营的优秀管理人才。（2）管理层是项目具体实施单位，项目部人员应遍及项目施工的各个专业，最好包括土建，工艺，电气控制类人员。（3）选用责任心强，任劳任怨，肯吃苦、讲文明的施工人员。 　　1.2 制定目标管理体系，层层分解指标，锻造高绩效型队伍 　　团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标；建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。使各分项工序以最大限度进行合理搭接，保证按计划正常运转，提高工作效率，确保工期目标能够顺利完成。整个项目施工团队要做到目标明确、思想统一、步调一致。 　　1.3 加强专业知识和管理知识学习培训，建成学习型团队 　　华宇项目部要求全体管理人员在不断的实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。 　　1.4 以人为本，相互协作，打造和谐型项目施工团队 　　通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明几净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大家都伸出援助之手。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每个员工都能感受到集体的荣誉感和归属感。 　　2 施工现场管理中常见的问题 　　2.1 安全生产问题 　　安全管理方面，在以总包方项目经理带领下的项目部始终牢牢的确定？“安全第一，预防为主。以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重。尽管如此，现场还是偶尔会发生个别施工人员由于种种原因不带安全帽，不带手套的行为。这个现象不光在锦源，在很多施工现场都普遍存在。究其原因，有以下几点：（1）抱有侥幸心理，无法引起重视。始终认为事故不会发生在自己身上，事故发生离自己很遥远。基于此种现象，项目经理可以对施工分包商采取惩罚制度，即发现一次，岢扣若干工程款，以此防微杜渐。（2）施工人员素质低下，无安全生产意识。工人是分包商请来的，技术好的工人工价要的高。分包商为了多赚钱，就安排普工干技术工的活，安排没有工作经验的而工价低的工人从事危险作业。由此会带来重大的安全隐患。对此，总包方在分包技术协议里，就应明确提出由于分包方施工人员自身原因导致出现安全问题的，由分包商负全责。事实上，由于国家在生产过程中始终奉行“安全第一”的生产方针，一旦出现人员伤亡事故，总包和分包方乃至业主都要受到牵连。所以，光是签署在协议里的硬性条款还是不够的，还需各方人员共同努力，互相监督。 　　2.2 明确分工责任 　　生产过程中所需的大量设备，原材料，耗材和零部件大多都是由厂家通过长途运货车运到现场。到货的物品往往重量大，数量多，卸货难度大，这就导致无人愿意卸货