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大型建筑施工企业区域管理的模式的研究 　　摘要：随着国家对基建投资的大幅增加，建筑施工企业迎来了高速发展的良好机遇。面对急剧扩大的施工规模和广阔的市场前景，一些大型建筑施工企业正在探索项目区域化管理，力图通过区域协作整合企业资源，进一步发挥整体优势，解决因企业规模扩张所带来的管理短板。通过对区域管理理论和建筑行业区域管理现状研究，探索分析适合大型施工企业区域管理的有效路径。 　　关键词：施工企业；区域管理 　　中图分类号：TB 　　文献标识码：A 　　文章编号：1672-3198（2013）05-0178-02 　　作为现代管理学的一个分支，区域管理是指根据实体实际，在遵循区域目标模式（或区域发展道路）下谋划出区域性的行动纲领，以此来促进区域发展。从更广泛的意义来看，区域管理是建立在生产要素优化、创新环境、网络化、同一性与合作协同基础之上，对未来区域空间的发展进行规划，并通过项目实施作为区域发展的导向安排。因此，区域管理包含两方面的构成要素：一是涉及区域管理的标准程序，即区域未来发展的战略、目标模式和由此导出的行动纲领；二是涉及实施方法，即构造区域有序开展的方法。 　　结合建筑施工行业，可以将区域管理定义如下：区域管理就是根据建筑市场的形势、特点和发展趋势，结合企业自身专业技术优势、资源优势、市场格局以及在建项目的分布，在区域内通过一定的区域管理平台，对市场开发和在建项目实行区域化管理，进而提高区域整体管理水平和企业效益的管理模式。 　　1建筑施工企业实行区域管理的必要性 　　1.1经营开发和项目管理有效联动不足 　　目前，大多数施工公司的基本做法是营销部门开发项目后，再组建现场项目部组织项目施工。这一做法的不足在于经营开发和项目管理的结合不够紧密。一方面，营销部门在项目开发时与业主建立了良好的公共关系，但新的项目班子与业主的工作联系需要重新开始；另一方面，项目开发时，项目部还未建立，难以知晓业主对项目的要求，难以开展深入细致的前期策划，给项目开局、资源调配和成本控制带来一定影响。 　　区域管理有利于经营开发和项目管理的结合。开发时，区域负责人可以在关系联络、信息收集、投标协助、项目前期策划中发挥作用。中标后，区域负责人先前积累的良好公共关系可以为项目班子开展工作创造有利环境，较为充分的前期策划可以为成本控制奠定工作基础。项目收尾阶段，区域负责人仍可保持与相关各方的公共关系，协调处理调概索赔、质量保修等事项，继续跟踪项目信息。 　　1.2集团对项目的集中管控难度增大 　　近年来，建筑施工行业发展迅速，一些大型施工企业由于项目点多面广，各项目情况和复杂程度不一样，存在大量的不确定因素，生产经营活动的全过程自始至终处于多变的自然环境和社会环境之中，面临着错综复杂的矛盾，这给施工企业的项目管理带来诸多困难。一方面，总部要管理项目，强化总部的集中管控，改变过去对现场项目部约束不力的状况；另一方面，总部管理的项目众多，面临重大异常情况时，总部职能部门可能面临处理人手缺、赶赴现场慢、协调力度弱或对现场不熟悉等问题。这就要求企业在加强总部对现场正常监管的同时，还要建立一套工作机制，对现场管理中的重大事项能够高效协调处理，对现场出现的异常情况能够及时防范应对。实行区域化管理，可以对较为分散的项目进行有效管控。区域负责人专注于某一区域的经营活动，可以准确掌握现场信息，加大现场协调力度，及时处理异常问题和重大风险，有效解决信息不畅、行动缓慢、协调困难等“大企业病”问题。 　　1.3资源未实现优化配置 　　企业效率的高低，在一定程度上取决于企业资源利用是否合理和效用的高低，两者存在着内在因果关系。近几年，随着施工企业经营规模的较快扩张，项目分布更为分散，甲方要求越来越严，经营开发和项目管理面临的压力越来越大，许多项目存在资源浪费和利用不足。通过体制改革，理顺管理流程，推行区域化管理，区域负责人不但可以及时协调区域内各单位的经营开发，能够有效避免内部不必要的竞争；还可以引导区域内资源配置，并根据实际情况对资源进行就近协调周转，实现区域资源共享，缓解快速发展与资源限制的矛盾，在有限资源条件下实现最优配置，提升项目效益。 　　2大型施工企业区域管理的现状 　　近些年来，国内一些主要从事铁路、公路、市政、轨道等交通基建施工企业，在区域市场营销和项目施工管理方面积极尝试和探索适合自身实际的区域管理模式，以整合有限资源，提高整体效力。 　　在区域营销管理方面，一些大型施工企业将项目对象一般划分为铁路项目和其他非铁路项目。对于铁路项目营销的区域管理主要按路局划分，在各铁路局辖区相应设立分公司或办事处等形式的营销单位，由各营销单位对总部市场营销部负责和统筹管理；对于非铁路项目营销则按省市布局实行区域管理，下设的子分公司为主要营