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实施联动发展的策略 给力教师专业成长 　　哈佛大学校长科南特说：“学校的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代又一代教师的质量。”教师队伍专业建设是推进教育现代化进程的制高点。近年来，我校坚持实施“联动式”教师专业发展策略，创新教师专业发展的培训模式，帮助教师们进一步更新教育观念，改进教育行为。不断提升专业知识水平和专业能力，取得了显著成效。 　　一、“联动式”教师专业发展策略 　　我校“联动式”教师专业发展策略：以促进教师专业发展为根本目标，以新课程实施过程中学校、教师所面临的各种共性问题为研究对象，以校内教师团队为研究主体，以课堂教学为研究现场，依托教育科研，将与教师专业发展密切相关的各项因素充分整合起来，开展联动研究，产生联动效应，从整体上推动教师队伍的专业发展。 　　二、“联动式”教师专业发展措施 　　为推进“联动式”教师专业发展，我校从制度保障、组织管理、队伍建设、平台搭建、资源共享、学习反思等多个方面建立健全联动体系，引导教师主动参与联动，在联动中不断成长、成熟，超越“原我”，形成“新我”。 　　1　机制联动――激发内力。教师成长的内驱力需要联动机制来激发。我校制订并实施了比较完善的联动机制，激活教师的专业提升热情，有力推进教师专业建设行动。如在“创建学习型校园、培养学者型教师”活动中。我校提出了“五力”机制：以学校的未来目标、优良的工作环境、良好的学校声誉为“引力”，以制订和完善各项激励机制为“动力”，以各种培训措施和考核制度为“推力”，以给目标、给任务、给担子为“压力”，锻炼骨干教师的能力和才干，使整个教师队伍充满生机，充满积极向上的“活力”。 　　又如在教师中建立了年度考核与年级组、教研组、备课组考核相联动的制度，促使教师关心、支持年级组、教研组、备课组工作，同时有利于形成教师间互相帮助、互相促进的工作氛围。 　　2　组织联动――增强推力。内联――校内各科室、年级组、教研组、备课组之间的联动。通过三种渠道实现内联。一是科室联动，将教师的培养与考核纳入到各科室工作职责中，从教师发展角度审视本科室工作，并明确与其它各科室在教师专业发展联动中的具体任务，在此基础上制定学校教师专业发展规划，由各科室具体组织实施。二是“三线”联动，年级组、教研组、备课组联动。年级组可以整合本年级教研组、备课组的资源为本年级教师专业发展服务；教研组对年级组、备课组工作可以进行具体指导；备课组工作包含在年级组和教研组之中，“三线”联动可以形成有效的教师专业发展合力。三是监督评价联动，校长室对各科室的教师专业发展工作实施监督考核；各科室对年级组、教研组、备课组的教师专业发展工作进行管理和监督考核；年级组、教研组、备课组为教师个人的专业发展工作提供具体的综合信息，实施对教师个人全面的、动态的、多元的监督与评估。 　　外联――校校之间的联动。在省、市、县内学校间的教研组、备课组形成联动组织，与省内的各地名校组成联谊学校，不定期开展交流活动，互相促进教学水平不断提高。 　　3　团队联动――加大合力。名优师团队――以联动促典范，以典范促引领。近年来，我校把思想素质好、业务水平高、有一定特长的校内名优教师梯队组织成为学校教师专业化建设的排头兵。学校为这类教师提供了充足的资源保障，激励他们继续在专业领域勇攀高峰；同时充分发挥这一类本土化“专家”的引领作用，鼓励他们通过组织论坛活动、开设示范课、带教等形式，辐射周围的教师人群，达成以梯队建设促进整体发展的目标。 　　中间型团队――以联动促主动，以主动促提升。从某种程度上说，发展一名“中间型”教师，与培养一名骨干教师同样重要。我校比较关注这类教师的专业发展状况，“五力”机制贯彻始终，努力提升他们的专业理想、专业态度、专业情操和专业品德。经过几年培养，曾经的中间型教师如今绝大部分已成长为值得信赖的好教师，一部分还成为了骨干教师，专业水平有了长足的进步。 　　新青年团队――以联动促规范，以规范促成长。学校实行拜师结对指导团制、三备课制、跟班学习制、汇报展示制、外派培训制。认真落实“一个月站稳讲台，一年合格，三年挑重担，五年成骨干”的新教师培养目标。从多个层面实施联动，促使青年教师向导师学习，在实践中学习，在推力中快跑，在压力中磨炼，尽快形成教育教学规范。大部分青年教师在业务水平方面已经完全符合学校的要求，也得到了学生家长的广泛认可。 　　4　平台联动――拉升引力。专业化建设的核心任务是提高每位教师的教育教学水平与能力。我校以构建“四个平台”为载体拉升教师专业成长的引导力，通过校本研训、专家引领、专业规划、自我反思等有效形式，营造教师专业化发展氛围，全面提升教师队伍专业化水平。 　　搭建“多元教研，特色研修”的校本研训平台。学校积极探索适合教师专业发展的新路子，创立了“主题研究五步式