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小型商业银行经济资本管控的模式初探 　　【摘要】：中小商业银行的总支行管理，不能盲目照搬大银行的模式，而要结合自身经营的特点，积极引入国际先进的经济资本管控方法，在保护支行经营积极性的前提下，实施总行对支行的有效管控。 　　【关键词】：商业银行；经济资本 　　中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2008)0520086-02 　　 　　一、经济资本管理的内涵 　　 　　美国银行家信托首创的经济资本回报率技术，在世界各地的商业银行中得到了广泛应用，是一种非常有效的管控方法。所谓经济资本（Economic Capital），又叫风险资本（Capital at Risk），是商业银行为抵御非预期损失而应该有的资本，是银行业务（资产）风险所产生的资本需求，通过对非预期损失的计量来确定，在数量上等于非预期损失额。商业银行的账面资本是一种现实资本，有多少就是多少，如果低于风险资本了，那就说明银行资本不够了，不足以覆盖风险了，需要补充资本或减少风险总量。银行承担风险的能力受到经济资本的约束，所以银行在拓展业务的时候，不仅要看产品与业务的盈利能力，还要看盈利背后的风险大小，要综合评估风险与收益。另外，经济资本还决定了商业银行能够承受的风险总量，银行所承担的风险总量不能超过经济资本的限额。这就是资本对风险的约束，也就是对业务规模的约束。经济资本管理的关键技术是风险调整的资本收益率（Risk Adjusted Return of Capital）测算，这是综合平衡收益与风险的最好工具（RAROC＝（收入-资金成本-经营成本-风险成本）/经济资本）。在RAROC中，将成本分为资金成本、经营成本和考虑预期损失的风险成本，而将资本考虑为覆盖非预期损失的经济资本。这样，RAROC就可以将预期损失、非预期损失与商业银行的收益一起结合起来，综合测算经过风险调整的利润水平了。 　　 　　二、大总行、小支行模式的主要缺陷 　　 　　我国银行主要是采用总行--一级分行--二级分行--支行--分理处、储蓄所的传统管控模式，形成了三级管理，一级经营的局面。这种模式造成规模不经济的同时，还由于管控链冗长，导致了层级之间信息传递效率低下，加大了银行的经营风险。西方的商业银行普遍采用大总行、小支行的管控模式，即 总行--地区性管理中心--支行，总行在实施集中审批和后勤支持的同时，通过电话、计算机网络直接给客户提供业务服务，对支行的依赖大大减少。 　　借鉴西方经验，我国大型股份制商业银行迅速开始进行纵向管理模式变革，逐步建立了以大集中为主要特征的 大总行，小支行管控模式。在这种管控模式下，总行是信用授权中心、产品创新中心、后勤保障中心，而支行退化成营销中心和业务操作平台。总行通过对支行的授权管理，可以有效防范各种风险；总行根据市场形势的变化，可以进行产品创新、调整产品结构以及营销策略；总行通过集中审贷、集中事后监督、集中财务管理等可以降低全行运营成本，减少一线员工非业务压力。大总行、小支行模式在有效解决长期制约我国商业银行发展的规模不经济以及风险管理低效问题的同时，也带来了一些负面效应，主要表现为： 　　 　　（一） 部门银行使得责权利难以明确落实 　　私以为，大总行，小支行管控模式，是造成部门银行问题存在的重要原因之一。所谓部门银行是指按照部门设计流程，而非按照流程设置部门的管控模式，这是制约商业银行风险管理水平提升的重要原因。究其原因，是因为大总行，小支行模式很难在总支两级之间，落实一个完整意义上责权利对等的经营主体。 　　以对公信贷业务为例，基本流程是：支行开发、推荐对公客户，同时负责前期调查；总行客户经理部对客户进行进一步尽职调查，并撰写客户评价报告、测算授信总量；风险管理部负责对客户风险状况进行调查，并出具风险评价报告；信贷管理部汇总各方资料，召集审贷会，决定贷款发放；如果出现不良资产，资产保全部实施资产保全。如果最终问题贷款出现，总行各部门之间以及总行部门与支行之间就会相互推卸责任，贷款责任很难落实到某一具体部门，信贷问责制很难得到具体落实。这就是目前总支行管控模式所造成的条条分离（总行职能部门之间）与块块分割（总支两级之间）问题，而这一问题是部门银行问题的重要导因之一。 　　 　　（二） 降低了支行经营积极性 　　在大总行，小支行管控模式下，支行仅仅是营销中心和业务操作平台，失去了经营自主权，不再是一级经营单位，因此大大降低了支行经营积极性。如许多商业银行支行被剥离了对公业务和一定额度之上的对私业务，使得支行的客户群非常狭小；支行经营区域被限制在特许的经营范围之内；总行的公司业务部、国际业务部、银行卡部、政府同业部将许多业务品种上收并垄断，支行所能起到的作用仅仅局限于推荐与配合；总行通过人工费